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微波炉战争

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微波炉战争
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目录

Content


全红电光鞭炮:一亿响

全红电光鞭炮:一亿响 2

中国红、格兰仕红

中国红、格兰仕红 2

“美的微波炉,行业新领袖“

“美的微波炉,行业新领袖“ 2

“美的微波炉,行业新领袖“ 3

老兵不死,搏命2008

老兵不死,搏命2008 2

老兵不死,搏命2008 3

敢想、敢做、敢进攻!

敢想、敢做、敢进攻! 2

敢想、敢做、敢进攻! 3

敢想、敢做、敢进攻! 4

标准的缺失——美的之忧

标准的缺失——美的之忧 2

标准的缺失——美的之忧 3

一场“蒸”斗 2

一场“蒸”斗 3

冠军思想,赢的习惯

冠军思想,赢的习惯 2

冠军思想,赢的习惯 3

超越下一次浪潮

超越下一次浪潮 2

超越下一次浪潮 3

从鸡毛掸子到微波炉

3

从鸡毛掸子到微波炉 3

屈辱与荣光

屈辱与荣光 3

屈辱与荣光 4

扬眉剑出鞘

扬眉剑出鞘 2

“价格战”的秘密 3

“价格战”的秘密 4

德叔”豪壮——能人经济

“德叔”豪壮——能人经济 2

“精神领袖”梁庆德

“精神领袖”梁庆德 2

“精神领袖”梁庆德 3

“精神领袖”梁庆德 4

梁昭贤出场

梁昭贤出场 2

梁昭贤出场 3

格兰仕的“十大危机”

格兰仕的“十大危机” 2

过坎

过坎 2

过坎 3

宁可走慢一两步,不能走错半步

宁可走慢一两步,不能走错半步 2

宁可走慢一两步,不能走错半步 3

绝密行动:“猎寻”小家电

绝密行动:“猎寻”小家电 1

绝密行动:“猎寻”小家电 2

绝密行动:“猎寻”小家电 3

绝密行动:“猎寻”小家电 4

美的染指微波炉

美的染指微波炉 2

美的染指微波炉 3

定位、抢位、插位 3

定位、抢位、插位 4

定位、抢位、插位 5

定位、抢位、插位 6

3 000万元重奖经销商

3 000万元重奖经销商 2

3 000万元重奖经销商 3

3 000万元重奖经销商 4

清理门户Vs.破“格”行动

清理门户Vs.破“格”行动 2

清理门户Vs.破“格”行动 3

建班子、定战略、带队伍

建班子、定战略、带队伍 2

建班子、定战略、带队伍 3

“买光波炉送钻表”

“买光波炉送钻表” 2

“买光波炉送钻表” 3

“买光波炉送钻表” 4

“买光波炉送钻表” 5

“买光波炉送钻表” 6

“买光波炉送钻表” 7

“买光波炉送钻表” 8

“买光波炉送钻表” 9





全红电光鞭炮:一亿响


2008年3月28日,顺德,空气中弥漫着令人窒息的硝烟味,迸发出一股时隐时现的凌厉杀气。



这不是武侠小说的惯常开场,而是一场真实商战的揭幕序曲。



商战从来不浪漫,有的只是凶猛与肃杀。



在中国微波炉业界,3月28日,已经成为一个意义重大、不可缺席的“节日”。1993年至今,从最初的订货会演变为今天的中国市场年会,每年的这一天,微波炉领域的“世界冠军”格兰仕都会广撒英雄帖,尽邀天下经销商,约请各路媒体,聚首顺德、欢快畅叙、意会淋漓。



3月28日下午,格兰仕顺德厂区大草坪上,来自全国的经销商代表、120多家媒体记者在此集结,格兰仕微波炉中国市场年会如期举行。一切皆如往常,一派祥和喜庆景象,人声鼎沸、喧闹如斯,每个人在入场时都领到一条“红领巾”,意喻“红红火火、吉庆吉祥、喜气洋洋”。格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德、格兰仕集团执行总裁梁昭贤(梁庆德之子,格兰仕人称其“贤哥”),一前一后、疾步而行,面带招牌式的微笑走进会场,笑意盈盈、意气风发地接过红领巾,随手披在肩头。



梁庆德与中国家电协会副秘书长陈钢、经销商代表广州华宇力公司①伍丽芳三人并肩而立,为这场名为“红舞中国年”的“2008格兰仕微波炉中国市场年会”启幕。



主持人宣布倒计时:“5、4、3、2、1。”



话音甫落,鞭炮齐鸣、鼓瑟震天,全红电光鞭炮瞬间炸响,一时间声动四野、硝烟弥漫,细心的媒体记者低头看了看手表,此起彼伏的鞭炮声持续了半小时之久。



一亿响!



格兰仕人在“自家门庭”慨然“作秀”,决然放响让人讶异的巨量全红电光鞭炮。



在广东,生意人大多都有放鞭炮、讨头彩的习惯,一亿响全红电光鞭炮的明显寓意首先便是图吉利、讨头彩、盼来年,祈福“红运当头、蒸蒸日上”。另外一层蕴意不容忽略,意即激发斗志、决战2008年。对于格兰仕人来说,每年的“3·28”既是庆典又是誓师大会,2008年,始于“3·28”,格兰仕吹响“以我为主、积极进攻”的号角。



“2008是世界的中国年,也是格兰仕的中国年,我相信,只要我们大家齐心协力、求同存异、大胆创新,2008中国年将是一个辉煌的发展年。”理所当然,梁庆德第一个发言。他是一位德高望重、功德无量的长者、智者、贤者,大家都称其“德叔”,“德叔”一生引以为豪的是将格兰仕微波炉做; 成了世界冠军,仅此一项丰功伟绩足可笑傲中国商界。“德叔”豪迈,虽为逾越古稀之人依然誓不言弃、刚健劲朗,极尽一代传奇粤商之风骨、劲气。



格兰仕微波炉电器有限公司总经理陆骥烈随后上台。“一个适者生存、强者生存的时代已经到来!这个时代充满了自我改革的气息,农村政策和刺激消费的政策正不断拓展市场边际,在国内市场形成了广阔的空间。因此,2008年是格兰仕微波炉的中国年!”



骥:良马,千里马;烈:志向远大、壮怀激烈。陆骥烈的名字出自曹操《步出夏门行·龟虽寿》:“老骥伏枥,志在千里;烈士暮年,壮心不已”。“我的名字是有问题的,字体繁杂、笔画太多,小时候考试写自己的名字就要花五分钟,这个时候别人都能作出好几道题了。”上海人陆骥烈幽默细胞很浓,为人谦和、行事高效,1994年毕业于上海师范大学中文专业,





全红电光鞭炮:一亿响 2


毕业后留校经营“校办三产”,后投身国际连锁巨头麦德龙门下从事与家电相关联的业务。2005年底被“猎”到格兰仕,从生活电器做起,如今统管格兰仕微波炉业务板块。此前,笔者赴顺德采访,与陆骥烈同桌进餐,餐桌上的他谈笑风声、纵论美食、掌故连绵。



如果将陆骥烈比做微波炉业务的“主将”,格兰仕微波炉销售公司总经理梁红生则是陈列于阵前的“先锋战将”。梁红生的角色时常会被“放大”,有人会误以为他是格兰仕微波炉业务的“总管”,实际上,他主责格兰仕微波炉业务板块国内销售事务而已。换个角度说,梁红生是微波炉“国内战争”的主要“指挥官”。



梁红生其人,相貌英武、举止硬朗,但却感情细腻、感性而敏感。有机会依照个人意愿来组合人生,在梁红生看来是最快乐的事情。过程比结果来得重要,梁红生不奢望一时显达,只求职场人生足够精彩、足够丰富。在格兰仕内部,梁庆德创造了一种特殊的文化--看“大片”,让别人的故事感动自己、激荡他人。梁庆德经常在内部会议上讲述自己对一些热门影视剧的观后感悟,继而在管理思想上将之演绎并且升华,比如看了《康熙大帝》他悟出的是做事之理、用人之道。所以,在格兰仕,看电视、看电影、勤感悟是一种进步的具体表现。2007年热映热播的几部影视大片就触动了梁红生的心弦。莫道英雄无泪,只因未到动情,看了国产大片《集结号》之后,梁红生觉得应该回归,带着理想、带着信念、带着一份责任回归。看了电视连续剧《士兵突击》之后,梁红生感觉格兰仕微波炉的团队,包括他自己在内,很多人具有“许三多”那样不抛弃、不放弃的精神。看了央视大剧《闯关东》之后,梁红生感觉到格兰仕微波炉的销售团队有着不惧艰难险阻的从容和镇定。不过,梁红生说他最喜欢的还是《亮剑》,“亮剑”表达着格兰仕微波炉团队在关键时刻敢于亮剑、所向披靡的精神,这是一股男儿血性,是一种不屈不挠的顽强斗志。



“我们应该知道,格兰仕微波炉营销团队是家电业最优秀的队伍,我们的战士也是行业内最英勇的战士,亮剑精神就是我们这支队伍的军魂。狭路相逢勇者胜,剑锋所指、所向披靡。”梁红生习惯于引用《亮剑》中李云龙的名言:“面对敌人,纵然是敌众我寡,纵然是身陷重围,我们都要敢于亮剑。”





中国红、格兰仕红


“征战沙场,血性亮剑”。梁红生笃信,在2008年度,他将带领格兰仕微波炉销售团队上演最精彩的大片--“红舞中国年”!2008年3月,格兰仕捐赠100万元与中国红十字基金会联手启动“中国红”行动。



这是一种新颖的慈善公益营销模式,从2008年4月15日开始,每位购买格兰仕“中国红”微波炉的消费者,可获得由中国红十字基金会颁发的“购物也慈善、我为中国红”的慈善证书,其姓名还将进入中国红十字会慈善名录,同时还可成为“中国红行动”的志愿者,参与2008年9月由中国红十字基金会和格兰仕联合发起的“寻找中国红”大型回访活动,届时部分志愿者会被组织去云贵等山区看望那些因为“中国红行动”命运得到改变的儿童。



一个很偶然的机会,中国红十字基金会常务副理事长汤声闻在电视上看到格兰仕的“中国红”光波炉广告,“当时很兴奋,因为格兰仕的‘中国红’产品与我们慈善活动的主旨简直不谋而合,我们第一时间与格兰仕进行接触,得到了积极响应。”汤声闻透露,2007年底开始策划的“中国红”行动,是从“欧洲红”嫁接过来的。“欧洲红”行动源于2005年,当时为援助非洲抵抗艾滋病,欧美国家发起了一个著名的“红色计划”,掀起了“购物即行善”的红色潮流,期间匡威、Gap、摩托罗拉、苹果等著名品牌都推出了“红版”的慈善产品,除了颜色是统一的红色之外,他们都把销售利润的一部分用来支持非洲的抵抗艾滋病事业。



据人民网报道,2008年4月15日起,每一台在中国市场实现销售的格兰仕“中国红”系列全能型光波微波炉都将为“中国红行动”慈善项目捐出一元钱。据保守预计,作为格兰仕微波炉目前最畅销的产品,“中国红”2008年至少将在中国实现100万台的销售。在销售终端,格兰仕高端产品光波炉极力推广的宣传口号是“购物也慈善、我为中国红”。



格兰仕祭出的“中国红”,同时被赋予了一种奇幻色彩。企划功能强大、长于新闻策划,会讲故事的格兰仕人如此讲述关于“中国红”的“传奇”--“中国红”是被陶瓷界人士誉为“神品”的一种瓷器。由于浇窑过程中“窑变”因素的不可控制,大红颜料都不耐高温,当温度升至800℃以上,大红色就会全部褪去。近百年来,德国、法国、日本和中国的陶瓷专家们都在倾尽全力研制能耐高温的大红陶瓷釉料,但均未成功。2002年5月11日,中国的陶瓷专家们采用高科技手段,经过上千次实验,终于从几千个配方中筛选出了能耐1 200~1 300℃高温的陶瓷釉配方,在高温下烧制出了颜色鲜艳、发色均匀、光泽度高,色相与国徽、国旗一致的大红色瓷器。它填补了国际陶瓷史上的空白,被命名为“中国红”。



故事感动了格兰仕人,他们尝试将“中国红”概念与高端微波炉产品光波炉合理对接。仅用了一年时间,2005年底,“中国红”色系镜面系列光波炉面世。2006年德国科隆展上,这一带着中国色彩与印记的光波炉第一次接受市场检验。2008年,格兰仕在全国数千家终端卖场全面推广“中国红”系列光波炉,该系列产品均价在1 000元以上,力图就此扛起中高档微波炉市场大旗。





中国红、格兰仕红 2


纵贯北京到珠海的公路大动脉,是长达2 717公里的中国第一国道--105国道,这条中国最繁忙的国道被媒体称为“世界工厂景观大道”。单是在广东,每天就有成千上万的集装箱从这里发出,将满载着的各种各样的“中国制造”送达世界各地。在中山和顺德的交界处,树立着一块“世界工厂”的广告牌,几年来从未改变过,但就在2008年,它悄然被一块红彤彤的格兰仕“中国红”广告牌所取代。



中国制造的样板与榜样--格兰仕要实现从“世界工厂”向“世界品牌”的跃进,赫然祭出“新中国制造时代”的概念与口号。格兰仕自2006年推出“中国红”微波炉后,陆续对微波炉全能化功能进行升级,时下新推出的A6、BM系列将微波炉行业推进到第三代全能化享用时代。由此来看,“中国红”已经不单单是一次公益营销,或者说是微波炉产品的升级换代,对格兰仕而言它更意味着完成了新一轮利润增长重任的结构调整。



千锤百炼的“中国红”,是品牌形象与商业价值的双向提升。梁红生动情地表示,格兰仕微波炉所倡导的“中国红”是要公众相信中国价值,相信“新中国制造”精神。以梁红生为“班长”的格兰仕微波炉高层团队平均年龄只有28岁。而今,“德叔”、“贤哥”将格兰仕集团的核心主业托付给了这样一支年轻、生猛的团队,这是前所未有的大胆“创新”。2008年,梁红生们要拼命了。因为在格兰仕集团,无论梁庆德、梁昭贤父子还是4万名员工,以及遍布全国的数千经销商,任谁都无法容忍和接受多年夙敌美的微波炉居然如此迫近地“叫阵挑战”。



格兰仕微波炉不能输给美的,这是梁庆德、梁昭贤经商多年的心理底线,它好似一根不可触摸的神经,敏感而柔软。



尤其让格兰仕人愤懑的是,美的微波炉正在大张旗鼓地通过郭晶晶、吴敏霞等跳水冠军的形象在终端卖场充分张扬自我,其用意不言自明--争夺行业冠军,改写行业版图。



梁红生们壮心不已、陆续归营,重新披挂、踌躇满志,一场对决不可避免。





“美的微波炉,行业新领袖“


卧榻之侧岂容他人酣睡?!



1999年至今,美的微波炉的显性存在,始终让格兰仕内心忧惧。在微波炉领域,格兰仕先后将蚬华、海尔、LG、三星、惠而浦、三洋、松下挑落马下,唯独同城美的,居然“打不垮、打不死”。美的微波炉成了格兰仕的心腹之患。



现在的俞尧昌是格兰仕集团常务副总裁,2007年末,谈及格兰仕微波炉不无尴尬的市场现状,他对前去专访的《中国经营报》记者剖白:“不是他们(美的)做得好,而是我们自己没做好”。



俞尧昌所言的“我们自己没做好”,指的是2006年微波炉团队骨干尽失、渠道摇摆,以及海尔淡出微波炉行业,从而给了美的扩充市场份额的良机。2006年以来,美的微波炉秉承“不再盲目跟随格兰仕、不打价格战、不打赠品战、不打口水战、不放弃不抛弃”的理念,以沉稳果敢的姿态扩大着势力与“版图”。事实上,美的一直在行动,它的每一个动作都必定在格兰仕那里激起涟漪与波澜。就在“3·28”格兰仕微波炉中国市场年会召开之际,美的微波炉高调策划的“2008‘蒸’夺营养冠军”系列活动启动,并由此展开全国36个城市接力路演,“‘蒸’情祝福中国水军奥运再现辉煌”。其“冠军·中国”系列新品将作为“2008‘蒸’夺营养冠军”的主力产品,通过巡回路演进一步传递“微波炉能蒸、蒸最营养,美的蒸冠军”的消费者认知。



“形成冠军思想、培养赢的习惯”。2008年3月8日,美的微波电器事业部召开2008年1~2月经营分析会,美的微波电器事业部总裁朱凤涛说:“美的微波电器只要志存高远,具有冠军思想,生产适应全球市场的精品,事业部的经营目标就一定能实现。”



“从‘中国制造’到‘中国创造’,喊了好多年了,关键是要有实际行动,不是把微波炉、空调颜色改一改就算价值创造。”美的内部人士不无戏谑地说。到现在为止,美的微波炉的诉求直白而坚定:冠军、中国。



低调、内敛的美的集团董事局主席何享健是一位令人肃然起敬的“老牌”企业家,在顺德,他以“无为而治”的方式激活了职业经理人的创造力与战斗力,使美的集团2007年的总收入攀升至750亿元。2008年,他的野心是要把美的集团的总收入做到900亿元,这是中国白色家电领域一个宏伟的战略目标,预示着一个“白电新王国”的诞生。张瑞敏曾经由衷感言:“白色家电领域,我最在意的竞争对手就是美的。”一直以来,在中国家电圈有一个普遍流行的说法,“谁忽视了美的,谁就会在不知不觉中失去市场”。



尽管,在美的集团年销售收入目标为900亿元的庞大业务体系图谱里,微波炉简直不值一提,但是因为在2007年美的微波炉市场占有率历史性地冲到了42.7%,这让何享健兴奋且激动。在他的潜意识里,美的旗下产业不能进入行业冠军之列都是可耻的。





“美的微波炉,行业新领袖“ 2


当海尔成为2008奥运会唯一白色家电赞助商时,何享健的郁闷与惆怅可想而知。打奥运牌,何享健从来没有放弃。2007年5月27日,美的集团与国家体育总局游泳运动管理中心签订战略合作协议,投入巨资支持中国跳水队、游泳队参加奥运会等赛事,以借助“中国水军”扩大品牌影响力。根据双方的合作协议,此后两年内美的集团将成为国家体育总局游泳运动管理中心的主赞助商,全面支持中国跳水队和中国游泳队参战2008北京奥运会及其他重要国际赛事;而国家体育总局游泳运动管理中心辖下的运动队或队员,也将按照协议内容为美的的品牌推广、建设发挥积极作用。



“跳水是中国奥运军团的梦之队,美的微波炉团队也要成为行业的梦之队。”美的选择国家游泳管理中心作为企业的奥运会合作伙伴,主要是因为以优雅、速度给人美的享受的跳水、游泳项目,恰与美的品牌“追求美的品质、营造美的生活”的理念相一致,这是两者精神上的契合点。



2008年美的在奥运营销上的投入约占全年7亿~8亿元品牌投入的50%。美的与国家游泳队、跳水队签约合作的期限到2008年为止,但如果合作得好,不排除继续合作的可能。



美的微波炉2007年的市场表现让何享健相当满意,在一次内部会议上,“何老板”热情地表扬了以朱凤涛为首的微波炉团队,并当即表态:“广告资源方面,向微波电器事业部倾斜,2008年冲击行业冠军。”



于是,美的以集团之力整合起来的“奥运概念”开始向微波电器事业部积聚。2007年末,郭晶晶、吴敏霞、秦凯、齐晖等30多位领军运动队员接受了美的赠送的“冠军微波炉”。美的微波炉新闻发言人杨幸兵称,此次赠送的产品是目前美的推出的顶级微波炉,在美的产品中是“冠军”级的,运用了目前微波炉领先的“蒸食”技术,其烹饪的菜肴能够最大程度保持食物的营养。由于该产品是美的代表作,赠送对象又是冠军队员,因而被称为“冠军微波炉”。



美的微波炉2008年4月24日高调宣布,以“冠军·中国”命名的10余款新品即日起在全国各大家电卖场集体登场。此前,美的微波炉中高端产品数量占整个产品线的30%左右,包括2 000元以上的“全能蒸”系列、1 600元的“粉领新贵”系列、1 200元左右的“尚蒸”系列。值得注意的是,美的此前的市场调查显示,90%的受访用户认为美的“冠军·中国”新品比自己正在使用的微波炉要好。其中,美的将独创的智能湿度感应技术成功引入产品制造,诞生了业内首款“会思考”的微波炉。



“冠军·中国”系列新品适时推出是美的微波炉2008年整体战略的一个重要组成部分,也是美的近年来最为重要的一次产品研发、上市行动。美的为此投入巨资进行市场调研和技术创新,以响应中高端市场智能化、时尚化、个性化的消费趋势,新品的推出对美的高端产品线结构、整体品牌溢价意义重大。





“美的微波炉,行业新领袖“ 3


“所有新闻通稿里必须要有一句话‘美的微波炉、行业新领袖’,目的就是要通过媒体的传播平台,宣扬美的的追求与目标。就是要让格兰仕紧张,让它感受到压力和冲击”。经过多年征伐,美的方面逐渐摸准了格兰仕的脉博,“多变善变、举止毛躁、行为失度、频出昏招”。



种种迹象表明,2008年,美的微波炉急于“称王”。





老兵不死,搏命2008


一篇寥寥数百字的小文,在格兰仕集团内部引发了极大的震动、反响。



老兵不死--写给欣然回归的老兵们



“老兵不死,只是悄然隐退。”这句意味深长的话,是1962年麦克·阿瑟将军在西点军校授勋仪式上留下的。



看到越来越多的老兵陆续归队,我就想起老兵不死。



战士要有永远燃烧的激情,他渴望胜利,并为追求胜利而奋斗不息、战斗不止,这些归队的老兵都有。



战士要有铿锵男儿的血性,对待敌人横刀所向,对待困境笑然面对,对待目标永不放弃,对待战争永远求胜,这些归队的老兵都有。



战士要有承担重任的勇气,在名利方面不计较,在荣誉面前不争功,在大兵压境面前不退缩,犹如一面永远烈烈飘扬的战旗,旗在人在,人在旗在,这些归队的老兵都有。



看了《亮剑》,看了《士兵突击》,看了《集结号》,看了《父辈的旗帜》,给予我更多的是沉思和反思:血性、单纯和执著,可以支撑我们搏杀到最后一刻,可以成就我们追逐心中不灭的梦想。



幸运不可能永远眷顾同一个人,也没有谁可以一生辉煌。但战斗的精神,可以永远眷顾同一个人,可以成就其辉煌的一生。



血性、单纯和执著远比智慧、才华和外表更重要。李云龙是血性的,战场上勇往直前所向披靡,让敌人闻风丧胆;许三多是单纯的,只为生活更有自己“理想中的意义”,而从一个孬种成为一个强者;谷子地是执著的,自己不计任何功利,却多年死守战友安魂的矿山,只为兄弟们得到应有的待遇和荣誉--一声迟迟不鸣的集结号声。



老兵不死,不死的是家喻户晓、脍炙人口的老兵精神;老兵不死,不死的是“狭路相逢勇者胜”的昂扬斗志;老兵不死,不死的是“只有华山一条路”的单纯和执著。



血性、单纯和执著成就梦想,而梦想的道路在此刻已经向前延伸……“激情成就梦想,信念成就未来”,只要所有格兰仕空调人戮力同心、战斗不止,2008年,格兰仕空调一切皆有可能。



因为--老兵不死!



2008年4月17日,这篇文章一经在《格兰仕人》报刊登,旋即引发了意想不到的强烈共鸣。一位格兰仕员工这样书写自己的读后感:营销,是强者的娱乐,是英雄的舞台,是无数战士拼搏的战场。在这个战场上,无论对手是多么的强大,渠道是多么的复杂,终端是多么的狭窄,老兵们从来都没有退缩过,有旗帜飘扬的地方就有老兵顽强的身影,老兵的血脉里永远涌动着不屈的斗志。





老兵不死,搏命2008 2


《老兵不死--写给欣然回归的老兵们》一文的作者是崔军广,曾任格兰仕空调销售公司市场部部长。2005年,作为格兰仕空调终端管理科科长的崔军广写过一篇激情洋溢的文章《因为年轻,我们才更应该努力--献给所有为格兰仕空调成为第二个世界第一的梦想者》,也曾感动过很多人。离开格兰仕前,崔军广先后为微波炉、空调做过企划工作,岁数不大,34而已,格兰仕内部人称他“老崔”,对此人的评价是“忠厚老实、玩命苦干”。老崔属于典型的拼命三郎,血气方刚、年少轻狂的他早年间在天津打市场,曾经挥舞着菜刀和LG微波炉的促销员干仗,这个“段子”在格兰仕内部传为佳话。“2001年时,竞争最激烈、难度最大的市场有三个:天津、石家庄和沈阳。那时候,格兰仕微波炉的头号敌人是LG,天津是LG生产制造的大本营,沈阳也有其制造基地,石家庄则在LG的辐射半径之内,终端有任何异动,LG北京总部两小时之内即可作出反应。当年的市场竞争那是相当的残酷。”崔军广对笔者说。



笔者询问其写下《老兵不死--写给欣然回归的老兵们》一文的真实心情与感受。老崔自言:“写下那个标题,我很激动也很伤感,因为胸中涌动着太多的酸甜苦辣,也有着太多荡气回肠的激情和壮士断腕的执著。格兰仕的亲情文化让人受不了,身在其中、欲罢不能,写那篇小文时,我的内心可以说是百感交集、五味杂陈,既有对企业的感恩,也有壮志未酬的怅惘。我庆幸,在格兰仕8年了,依然没有失去那种狼性。”



在格兰仕,紧张、痛苦、压抑、充实。这是格兰仕员工的心声与共识。格兰仕员工说,空调持续亏损,微波炉又被美的追得这么急,公司现在最急需的就是士气,不管是微波炉业务、小家电还是空调,士气没有了一切就都没有了。崔军广们的回归,以及他的激扬文字,无一不在一定程度上极大地提升了士气、凝聚了人气。格兰仕活的就是精神,精神劲气弱化了,企业的战斗力自然会衰微。



崔军广是跟着龚志安(曾任格兰仕空调总经理、格兰仕微波炉销售公司总经理)的,当龚志安去职,崔军广自然也别无选择。“收入日渐微薄,人员构成、组织结构频繁变动,更关键的是理想不再了,心灰意冷、只好离去。”



美的微波炉国内营销公司市场部部长孙命阳和崔军广是河南老乡,私人感情尚可,“2008年春节回河南,我和老崔坐的是一趟航班,我们都看到了对方,但彼此都有点尴尬,便没有过多搭讪。我们是各为其主、各自打拼,老崔这人非常重感情,我能感觉到他来美的时内心非常挣扎,甚至是煎熬,毕竟这两个企业打了这么多年,势如水火、难以相容,企业人员之间互相跳槽即被认为是背叛。2007年3月老崔到了美的微波电器事业部,担任华南市场区域经理,上任之初便参加了我们内部的营销会议,我们也没把他当外人。”



当时,孙命阳引导着崔军广办完入职手续,又帮他把随身行李带到住地,“老崔啊,明天我带你去华南市场转转,和终端卖场经理们见见面吧。”



崔军广犹豫了一下,语调低沉:“没关系,华南市场情况我比较熟悉,还是我自己去终端跑跑吧。”





读累了记得休息一会哦~




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老兵不死,搏命2008 3


4天之后,崔军广从广州返回顺德,主动约请孙命阳,崔收敛心神、语气定定:“哥们儿,我现在挺难受。我在广州碰到了格兰仕的经销商,聊起很多过去的往事,很痛苦。我犹豫了很久,也很难向你开口,但是我想还是要离开美的,因为我内心很痛苦,相信你能理解和谅解。”



在美的微波电器事业部,崔军广只停留了短短一周,闪电般离开的那一刻,他的心中竟然泛起莫名的快乐。崔军广没有马上回归格兰仕,他先去了康宝,后远赴北京求学。



在格兰仕内部有一个没有公开的共识,“去美的即意味着背叛”。崔军广宁可选择远离广东就业也不愿背负“叛将”的舆论指责。百度贴吧里,至今仍有格兰仕员工写就的文字“褒奖”“老崔”。



格兰仕人信奉一个颠扑不破的真理:没有销量,就没有存在的价值。这也是格兰仕企业价值观的核心要旨。2006年是格兰仕的多事之秋,那一年,格兰仕骤起“裁员”风潮,裁员、离职、招新人、再裁新人、“老人”离职(关于裁员事件将在本书后面章节详述)。尽管格兰仕对裁员事件严格封锁消息,但还是惊动了媒体,南方多家媒体率先披露了格兰仕人事动荡的消息。其时,裁员消息在内部一公开,格兰仕内部网上便炸开了锅,谩骂与嘲讽势如洪水般汹涌喷发。格兰仕人不理解也不明白,“德叔”、“贤哥”历来以情动人、以情感人,激励大家拼命干,把企业当家,可一到裁员竟然如此无情无义。



格兰仕员工在百度贴吧里尽情宣泄:



公司以前总是分来分去,合来合去,分了搬家,合了搬家,总之一年到头总是分来合去搬上搬下。企划部已经裁掉部分人员了,据说有些人还混得不错,去了美的。听说留下的人涨了工资。听说还会裁员,因为超编了。可是什么时候裁呢,谁也不知道,知道的也不说。



格兰仕集团企划部部长陈娟时常上百度贴吧转一转,“尽管有很多言论诋毁我们,但是我们的原则是不设吧主,自由发言。”





敢想、敢做、敢进攻!


据不完全统计,2006年是格兰仕员工、骨干、中高层流失最多的一个年份。



2006年3月,格兰仕生活电器销售公司总经理蒋兴洲(此人原任健力宝销售公司总经理)离职;4月,格兰仕集团副总裁俞尧昌以身体原因低调宣告淡出,悠然赋闲、不问商业;6月,格兰仕空调负责市场销售的副总经理钱争鸣,负责营运的副总经理朱开云以及业务部副总监兼中区总监陈强离职;7月,龚志安、崔军广离职;9月,格兰仕空调市场部吕海军离职;10月,格兰仕微波炉销售公司梁红生、王俊华、陈强离职(微波炉四大部长全部离职);11月,格兰仕集团总裁助理赵为民离职。



俞尧昌的江湖称号是“俞老师”,在格兰仕实乃“师爷级”人物,素有“中国家电业第一铁嘴”之美誉。早年,他创造性地提出“摧毁产业投资价值论”,影响业界。此人擅打价格战、精于新闻策划,他的思想和行为在格兰仕内部根深蒂固,拥有数量可观的“门徒”以及追随者。赵为民、吕海军、陈娟、何华斌、申银凤等等,都可算得上是俞尧昌的“门徒”。俞尧昌离开后,诸多“门徒”纷纷主动卸甲、伤情别离。



流光易逝、韶华难留。那时节,梁红生也选择了离职。



离职之后,梁红生、赵为民、吕海军三位志同道合的格兰仕旧部搭建了蓝博团队,三人聚合、携手创业,三大业务板块,三人各司其职、各担使命。只可叹好梦苦短、时光匆促,梁红生后被亚都“发现”,出任亚都家电科技有限公司销售总监。



然而,就在离开格兰仕300天后,梁红生、吕海军陆续回归。赵为民则一人继续在蓝博创业。



2007年下半年开始,在格兰仕内部发生了一起耐人寻味的“大事件”,先前离职的诸多中高层陆续回归,比如俞尧昌、庄卫荣(是格兰仕空调的创业元老,曾任格兰仕空调总经理)、吕海军、梁红生、崔军广等人。人是格兰仕最宝贵的第一财产,老兵不死、慨然归复。人对了,事业就成功了一半。



俞尧昌离开格兰仕时,美的方面还“会心地微笑”了一下,“因为一个企业最难的是否定自我”。但是一年之后俞尧昌回归,美的方面怎么也没想到会如此戏剧性,“我们当时有一种感觉,格兰仕是不是又要回到老路上去?”



这不只是美的的疑虑,也是媒体的疑问。



2008年5月9日,做客人民网时俞尧昌说:“格兰仕多年的策略其实不是价格战,而是价值战,即基于最高性价比的价值战。”俞尧昌宣扬的“格兰仕是价值战而非价格战”,是否只是一种托辞?随着大量元老的强势回归,他们将带领格兰仕突出重围,还是重新进入路径依赖?



让我们重温一首脍炙人口的歌曲《在路上》--



路上的心酸已溶进我的眼睛,心灵的困境已化作我的坚定。在路上,用我心灵的呼声。在路上,只为伴着我的人。在路上,是我生命的远行。在路上,只为温暖我的人。



2007年10月,梁红生手执麦克风、深情唱着《在路上》这首歌时,他已经重新站位格兰仕,成为微波炉销售公司总经理。梁红生将《在路上》这首歌看做是格兰仕微波炉在中国市场重新创业,再一次全面发力的战前序曲,更是未来的凯旋之歌。



湖北人梁红生生于70年代,为人耿直豪爽、敢作敢为,感性而激情,坚忍而顽强。梁红生毕业于华中科技大学工业电气自动化专业,大学毕业后即进入格兰仕营销系统,从基层业务员一步一个脚印打拼起家,先后担任格兰仕微波炉销售公司、生活电器公司区域主管、大区总监、分部部长、业务本部长、副总经理、总经理。在四川曾将微波炉项目销售额从200万完提升至3 000万元;在广东一年之内将微波炉销售业绩从1.5亿元提升到2.5亿元,梁红生见证了格兰仕微波炉从小到大,从弱到强的成长,被业界誉为格兰仕“金牌操盘手”。他此前辅佐龚志安(正是此人在2005年将美的微波炉打到“崩盘”的边缘,是个令美的心生胆寒的杀伐之士)。将格兰仕微波炉市场占有率做到极致,战功赫赫、声名显著。





敢想、敢做、敢进攻! 2


当梁昭贤把微波炉中国市场的重任交付给他的那一刻,梁红生说他感受到的是使命的伟大和艰巨,在格兰仕服务了10多年,那一次的切身感受尤其强烈和沉甸。此前多年,梁红生辅佐龚志安打拼江山,从未独立地全盘掌控过微波炉团队。回归的这些日子,梁红生学会了承担,也感受到了成长。



面对巨大的市场压力,面对咄咄逼人的竞争对手美的,面对实实在在的销售指标,梁红生一刻不敢松懈,也习惯了高强度的工作节奏。每天深夜时分离开办公室,将门窗锁上的那一刻,梁红生都会回想这一天过得是否充实和有效,而明天又将迎来一个怎样的全新开始。



接掌微波炉内销业务这段时间,梁红生一直在思考如何让自己更快的成长,因为微波炉中国市场迎来了又一个高速发展阶段。他深知,作为总经理不能有自我。“我只是团队一分子,必须和团队协同作战。作为班长,我把自己当做班子成员的影子,并认为班子比班长更重要!”



几乎每一天,梁红生都会被追问,美的微波炉哪一天会超越格兰仕?



梁红生目光炯炯、语调坚定:那一天就是明天。“尽管我们的市场地位目前在最高处,但我必须时刻有这种危机感。这种危机感让我和团队每一天都不断超越自己,最终让那一天永远成为明天。这就是我作为一个格兰仕人最为坚定的信念与承诺。”



血性激情、阳刚气概。梁红生回归格兰仕亲自指挥的第一场战役,是2007年岁末总攻。距离2007年结束还有20天,在梁红生的鼓动下格兰仕微波炉向月发货100万台冲刺。当时,梁红生是这么说的:“尽管我们面临的对手进步较大,尽管我们面对的市场环境仍然十分恶劣,但我们现在唯一可做的就是两个字:进攻。举起象征着捍卫光荣与梦想的红色战旗,进攻!继续这个业界的神话!我们正面临一场宏伟的2007年末微波炉大战,我们12月份的销售目标定为100万台。100万台,这将是对我们战斗力的一次严峻考验;100万台,这将是我们前所未遇的重大营销挑战。唯有这样,才能继续格兰仕的辉煌;才能告诉消费者格兰仕是最值得信赖的品牌;才能笑对竞争对手,格兰仕头把交椅的位置不可撼动。”



“一个月销售100万台也是对我们引以为豪的微波炉产业链的重大考验。但它绝非遥不可及,只要我们充分发动这条产业链上的每个环节,就能实现这个宏伟目标。这就要求我们:所有格兰仕人必须统一思想,各条战线协调配合,不仅严格执行总部的战略规划和战术要求,还要充分发挥自己的主观能动性,利用一切可以利用的资源、调动一切可以调动的力量,从江南到塞北,从城市到乡村,稳扎稳打精耕细作,做到哪里有消费者哪里就有我们的微波炉,哪里有微波炉哪里就是我们的胜利战场,打一场漂亮的攻坚战。100万台,绝不是梦想!”



“创造无限可能,尽在你我心中!行动,从今天开始!”





敢想、敢做、敢进攻! 3


这一回,梁红生赢了,2007年12月29日9时28分,格兰仕微波炉内销月度发货量突破100万台。这个100万台的实现,比美的提前了将近1个月。也就是说,梁红生凭借其娴熟的市场操盘能力、运作能力,打了一个漂亮的时间差,拉大了与追赶者美的微波炉的距离。梁红生用自己的实际行动捍守了格兰仕微波炉的强大优势,假设在2007年底,是美的抢先实现了单月销售100万台,那对格兰仕将是沉重的打击。有了这个来之不易的100万台,梁红生可以笑对2008年了。



2007年12月30日下午,格兰仕集团在顺德厂区中心大楼五号会议室隆重召开“2007年度总结表彰大会”,集团公司管理人员约360人参加了会议。当悠扬的乐曲响起时,梁庆德将“特别贡献奖”颁给微波电器公司,梁红生则获评为“先进个人”。



“有强烈的格兰仕理念的人,即一心一意为了企业发展,具有强烈责任感和事业心的人,才是格兰仕的中流砥柱。有着强烈的责任感和事业心的人,才能以主人翁的态度积极主动地开展工作,把格兰仕的事业当做自己的事业,时时处处自觉维护企业的荣誉和利益;才能不排除异己,损公利己,在为企业创造最大价值的同时体现自己的价值;才能以积极的心态关心企业发展,用理解和合理化建议代替抱怨和牢骚,正确处理好企业发展与个人发展的关系。”颁奖会现场的“德叔”依旧激情昂扬,他的每一句话都撞击着格兰仕人的心田。



心里安稳了许多,但梁红生始终不忘梁昭贤的特别提醒:“这个瞬息万变的全方位竞争的年代,时时刻刻都在考验我们的智慧。要充分考虑长期利益和短期利益。数量是基础,规模是前提。我们要根据不同的时期、不同的地点、不同的消费需求、不同的竞争态势,从整体上动态、全面地处理好数量和利益的关系。”



2008年,销售目标400亿元,格兰仕上下将为此去拼争,梁红生和微波炉团队责无旁贷。在格兰仕,4万名员工都盯着微波炉团队,微波炉战役打得漂亮,员工们开怀欢畅,一旦微波炉的基业有所动摇,带给格兰仕的将有可能是致命打击。因为到目前为止,微波炉都是格兰仕的所有底气所在。



2007年度总结表彰大会上,梁昭贤再次言谈格兰仕的危机:“核心在于解决三个矛盾:数量与质量的矛盾,价格与成本的矛盾,投入与产出的矛盾。要有强烈的忧患意识和大局观。大局观是忧患意识的前提,要求能认清形势,辩证地看待企业的发展。虽然格兰仕一直在稳健发展,但我们无不时时如履薄冰,并非一帆风顺。而且现在也面临许多新课题:在微波炉主业,如何扩大产业需求?如何开拓三四级市场?如何在国际市场上提高品牌的知名度与含金量,打造世界品牌?在豪强林立的空调行业,如何提升品牌、品质和营销力,打造第二个世界冠军?在鱼龙混杂的小家电行业,如何脱颖而出,成为领军企业?还有在冰洗、日用电器等新领域,又如何迅速站稳脚跟,取得规模和效益的双重飞跃?……稍有不慎,企业发展的车轮就有可能陷入泥潭。”





敢想、敢做、敢进攻! 4


归结为一句话,格兰仕,可以输空调,可以输冰洗业务,可以输小家电,但绝不能输在微波炉领域,否则,后果不堪设想。



让我们来感受一下格兰仕微波炉终端团队的无曲队歌:“不怕苦不怕险,一把霹雳一把剑;败不馁胜不骄,叱咤终端在一线;不抛弃不放弃,团队力量大于天;攻必克守必坚,终端团队任你验。”



“敢想、敢做、敢进攻!必须要不断地学习才能跟得上市场的变化,才能拥有一支朝气蓬勃、杀气腾腾的队伍。”梁红生将格兰仕微波炉团队定义为“战斗者”。



《格兰仕人》报披露:2008年“五一”三天,格兰仕微波炉全国销售量超过18万台,销售额超过1亿元,市场占有率接近60%,部分地区市场占有率超过90%。在将战略中心从“低价机”转移到“全功能”微波炉后,格兰仕再次形成了对微波市场的绝对垄断。



翻检《格兰仕人》报,全国各地经销商写就的文字火辣异常,看看这些标题--《全员出动、封杀竞争对手》、《让红旗在北京飘舞得更加动人》、《钢铁的意志钢铁汉》、《决战2008中国年,我们蓄势待发》。



2008年5月29日,格兰仕集团宣布:将格兰仕微波炉申报为“世界名牌”。





标准的缺失——美的之忧


2008年1月25日中午时分,美的微波炉国内营销公司总经理张武力给媒体记者群发了一条手机短信:好消息!2008年1月25日10点18分,美的微波炉内销月度销售实现开门红,历史性单月销售突破100万台!!!相当于2006年前7个月的销售总和!



三个惊叹号叠加,足以显示发信人张武力的激动与亢奋。



比这个消息来得更早一些,2007年12月29日9时28分,格兰仕微波炉内销月度发货量突破100万台,实现了历史性的突破!



对于微波炉行业来说,这的确是个喜讯,预示着2008年度国内微波炉的市场容量有望升至1 000万台上下。过去的6年时间里,中国微波炉的市场容量始终在800万台低位徘徊,比消毒碗柜的市场容量还要低。800万台成为微波炉行业难以跨越的“坎儿”,有评论者则直白地诟病:这是长年价格战的必然代价,这是“摧毁产业投资价值论”的无尽贻害,这是微波炉行业的集体耻辱。



美的方面的观点是,“美的、格兰仕高悬免战,不要文斗、拒绝武斗,不打口水战、不打价格战,我们联手把行业做大,在这个前提下我们争夺冠军才更有意义。”



当有人善意地提醒、告诫,美的应该“深挖洞、广积粮、缓称王”时,张武力莞尔一笑、不置可否。末了,张武力硬硬地抛出一句话,“人不自信,谁人信之?”



美的微波炉的夺冠之路绝非顺途。



2008年3月29日《格兰仕人》报刊登了一篇题为《2008新品轮番登场 微波炉市场全盘高端化》的文章,并特别注明该文摘自中国家电网:



在国美最新发布的微波炉十大畅销机型排行榜上,我们可以发现400~500元价位之间的中高端微波炉成交量最大,占了排行榜中的5台,700~900元价位之间的高端机型占排行榜中的3台,高端产品消费趋势显而易见。



在国美电器近日发布的最新微波炉畅销机型排行榜上,龙头品牌格兰仕凭借一大批性价比高的高端产品,几乎包揽十大畅销机型排行榜,占领了其中八名。而挤入排行榜的仅有两台低端机型,价格仅为200多元。



对此,业内有关资深人士表示:以低档低价机冲量,是行业内某些企业惯常用的手法,以造成“占有率提高”的假象,从而误导经销商和消费者。这位资深人士指出,目前,国内家电市场的消费趋势,已经从“解决温饱”提升到“享用过程”的层次,国内消费者的钱兜子越来越厚,“花钱买价值,而不要省钱买烦恼”已经成为更多人的消费观念,而关注产品是否更个性、更智能、更时尚等将成为消费者重点考虑的购买因素,所以以次充好并假借降价出售以博得销售量提高,并让消费者为之买单并不是长久之计。





标准的缺失——美的之忧 2


文中所指的“两台低端机型”即是美的微波炉。美的微波炉国内营销公司新闻发言人杨幸兵专门给北京的资深媒体记者打电话通报情况,“那篇文章援引的数据绝非事实,和实际情况严重不符,我们表示强烈不满与严厉谴责,希望贵媒体不要转载此文章。”



美的微波电器事业部内部人士则愤愤地说:“干脆说上榜的全是格兰仕的微波炉得了,他们在作假,之所以在2008年3月28日折腾出这样一个统计,就是要为格兰仕微波炉中国市场年会刻意营造一种喜庆欢愉的氛围。这个数据的出现是可悲的,说明这么多年来格兰仕从来没有摆脱‘冷战、对抗’的偏狭思维。”



消泯“口水战”从来都不可能,伴随着美的微波炉的贴身逼抢,“口水战”从未停歇,且大有升温、升级之态势。熟悉微波炉行业的人士都明白,在这个两大知名企业高度对峙的敏感行业里,“软文”攻击历史悠久、极富特色,“软文”无处不在、无所不能、无往不胜,好似一把锋利的“软刀子”,让人防不胜防、无从抵挡。



2008年4月17日,《格兰仕人》报刊登了一篇署名文章《格兰仕微波炉成为中国消费者第一理想品牌》:



由中国商务广告协会和中国传媒大学主办的“2008中国消费者理想品牌大调查”结果揭晓。在家电类消费品中,格兰仕微波炉以38.3%的理想品牌综合百分比顺利登上第一理想品牌的宝座,远多于第二理想品牌10%的理想品牌综合百分比,继续成为行业翘楚。



这篇报道被一些媒体转发,以佐证格兰仕微波炉牢不可破的霸主地位。在此之前,美的微波电器事业部在2008年初就曾搞过一个民意调查,结果显示,格兰仕仍是消费者心目中首选的微波炉品牌,美的微波炉品牌认知上与行业冠军仍有差距,对此,美的方面并不避讳。



2008年5月末,格兰仕集团企划部给新闻媒体发送邮件宣称:格兰仕再获殊荣,被评为“微波炉行业领袖品牌”:



格兰仕微波炉又传喜讯,继在“2008中国消费者理想品牌大调查”中获得“微波炉第一理想品牌”之后,又被国务院发展研究中心中国企业评价协会评定为“微波炉行业领袖品牌”。



不过,这次美的方面也小心翼翼地对外披露:



2008年第一季度美的微波炉国内市场总销量接近170万台,超越格兰仕,摘取季度冠军。每100户购买微波炉的中国家庭,43户选择了美的微波炉。这是北京中怡康时代市场研究有限公司发布的市场监测报告数据。中怡康分析师指出,2008年1~4月,美的微波炉市场占有率增长显著,连续4个月保持在40%以上。重要的是,美的微波炉的上升势头呈现出了持续加速度的趋势。



对于新晋“季度冠军”这个说法,格兰仕方面不认可、不认同。





标准的缺失——美的之忧 3


真正的王者必定是标准制定者,这也是美的微波炉最为倚重的战略企图。口水战可以不去理会,市场份额的多寡可以通过积极争斗去拼抢,但是标准的缺失则是美的“夺冠之路”的最大隐忧与不安。多年以来,标准的缺失,是美的微波炉的心病。反观竞争对手格兰仕,多年来已经在标准制定、文化传播方面领跑行业、引领行业,比如,格兰仕凭借2001年推出的“光波”微波炉,对产品销售起到强力的拉动作用。中怡康机构数据显示,2004年,格兰仕销售了1 500万台光波微波炉,占到其当年总销量的83%。迄今为止,光波微波炉在格兰仕微波炉的销售比重不低于70%。



2007年4月,借微波炉诞生60周年这一契机,格兰仕再打文化营销牌,联手中央电视台举办为期一个月的“首届微波炉节”,开创了家电业全国性节日之先河。2007年12月15日,格兰仕牵手国美电器、中央电视台,三强联合打造的“2008微波炉节”在全国拉开序幕。



经过2005年的恢复性盘整,美的微波炉业务在2006年开始发力终端市场,主推“食神蒸霸”及“蒸汽微波炉”,希望其能在概念、功能、工艺水平上都具有行业影响力。2007年4月底,美的微波炉在全国各大城市的家电卖场里,向消费者散发印有“美的蒸汽式微波炉由企业标准正式上升为国家标准”的宣传单页。而在此前,据称由中外厨电专家精心研制,共获得22项国际和国内专利,中国第一个自主研发推广的纯蒸炉产品--格兰仕纯蒸炉隆重上市。有专家认为,它的上市,标志着中国纯蒸“食”代的来临。





一场“蒸”斗 2


针对美的抢夺“蒸”标准的行为,格兰仕快速反应、激烈反弹,指称“美的蒸汽式微波炉是企业标准绝非国家标准”。各地工商部门则根据“举报”对美的“蒸标准”宣传单宣传行为加以制止。



稍后,美的方面迅速澄清:“美的微波炉‘蒸标准’是功能性标准,并不是技术性标准,美的微波炉是2007年初受中国标准化协会委托,制定了该标准,然后协会作为非强制性标准在行业内进行推广。”



2007年8月29日,美的微波炉向中国标准化协会、中国家用电器协会、中国家用电器研究院、全国家用电器标准化技术委员会等机构以及格兰仕、海尔、LG、松下、三洋等同行企业发出呼吁与倡议书,期望各机构与同行企业共同关注微波炉蒸功能的发展,共同推进中国微波炉蒸功能行业标准的建设工作。“美的微波炉已经按照计划在全国范围内全部召回用于终端推广的物料,以全新的物料代替。我们也把‘行业蒸标准、食尚蒸滋味’的品牌口号改为‘引领蒸标准、食尚蒸滋味’,美的推进行业开发蒸功能的方向没有改变。这些举措充分表明我们推动‘蒸功能’行业标准及国家标准建设的坚定决心,也表明我们对行业发展趋势的坚定判断与准确把握。不管这个方向会遇到什么样的阻碍,我们都会坚持,而且会不断地与广大消费者进行有效的沟通,让他们真正把微波炉当做是‘蒸东西的专业炊具’。”美的微波炉国内营销公司新闻发言人杨幸兵告诉媒体。



“我们在国内市场的地位多年以来始终是行业第二,在全球市场,我们也是第二,我们就是想获得行业话语权。”杨幸兵直言不讳地说。



“蒸”标准在微波炉行业遭逢抵触与抵制,但是在“消费者”那里,“蒸功能”却赢得了一定的好评与追捧。



2008年4月16日,营销策划人颜金伟在自己的博客上张贴了一篇文章,题目为《从“微波炉功能”之争看品牌定位》。立足自身的营销专业,颜金伟运用找位、选位、到位的“品牌三步定位法”,将美的主导的“蒸功能”与格兰仕独具的“光波功能”进行了分析与解读:



作为一个工作繁忙的人,微波炉可能是必备的小家电产品。



从消费者角度出发,我认为:美的的蒸功能更能打动我。从品牌管理者角度出发,我认为:美的的蒸功能更能帮助美的微波炉建立一个行业领袖品牌。



格兰仕不断宣传“光波”的领先性,但是,没有清晰诉求“光波”与原来的“微波”相比,能给消费者带来什么价值。消费者在选择时,找不到好的购买理由。





一场“蒸”斗 3


相比之下,美的的“蒸功能”就要有力得多。任何一个消费者都能一目了然地知道这个微波炉和其他微波炉的不同,在认可了这个独特卖点之后,就会详细了解为什么它不同,以及能帮助消费者实现什么价值。这时候,美的就有了机会进一步解释,比如底部加热功能,比如它能够用10分钟就做好一顿营养早餐或夜宵。



因此,美的“蒸功能”微波炉,在“选位”的三个维度“属性定位”、“功能定位”、“价值定位”上都可以有很好的表现,这个产品被消费者接受的可能性就会比格兰仕“光波”微波炉大得多,取得市场成功的可能性也就大得多。



且看网友的留言,“基本没用过光波,有一回我可能按错了,一启动发现里面的光比以前亮好多,跟原子弹爆炸一样,吓了我一跳,以为要爆炸了,后来才知道是光波功能,不过说真的我觉得光波没啥用,同样时间温度比微波热的程度差远了,我觉得光波是忽悠人的吧”。



当然,也有网友这么说,“好多东西他们商家就是偷换概念,希望这个蒸功能不是。”



“蒸功能”Vs.“光波”,孰是孰非?哪一个更可持续?哪一个对消费者更负责?哪一个更厚道?



立足微波炉行业,美的、格兰仕完全可以尽兴尽情、无拘无束地表达各自主张,这是他们的营销权利与自由。但是,抛开外界的声音,听其言、观其行才是根本。



事实上,颜金伟可能不知道,“蒸功能”其实是几乎所有微波炉都具备的主体功能,不管是传统微波炉还是标榜技术先进的光波炉,都有蒸的功能。也就是说,“蒸功能”并非美的微波炉的专属,但是美的的聪明即在于,它第一次以行业标准、自主话语的方式硬性传播、刻意灌输美的微波炉“蒸功能”的强大与效力。所谓“蒸功能”其实是美的微波炉抢位的成功。



虽然,光波炉已经占到了格兰仕微波炉销售总量的70%,但是“光波炉”与消费者的情感关联与黏合究竟体现在哪里?格兰仕没有完全而清晰地将“光波炉”这一技术概念幻化为消费牵引力。相比较而言,美的微波炉以“功能强化、移形换位”的方式一股脑将“蒸功能”据为己有,这是阳谋心计的成功,是概念营销的成功。在渠道终端观察一番你会发现,格兰仕微波炉的“蒸功能”其实也很独到,其旁侧有蒸汽水槽,美的微波炉则是通过不锈钢食物器皿加水的方式产生蒸汽。相比较来说,两者有异曲同工之妙,并不能简单地说,美的的“蒸功能”强于格兰仕。



双寡头已有贴身肉搏之势。因此在既有产品的基础之上特意强化、凸显“蒸”这一功能,是一种有效区隔、标新立异、脱颖而出的营销方法。不难理解,美的是想借助“蒸功能”脱离“红海”,开创“蓝海”。无数消费事实告诉我们,只要真正扣合了消费者的现实需求,消费者必然会心甘情愿地支付品牌高溢价,而不太会顾及成本。



保持差异化是持续胜出的关键要素。定位之父杰克·特劳特于1972年在《广告时代》杂志上以一篇名为《定位时代》的文章首次提出了定位的概念。他所说的定位,就是指借助持续、简单的信息在消费者心里占据一个位置。



定位是品牌战略的核心,应该为企业品牌赋予鲜明而强烈的形象识别。提起沃尔沃人们会说“性能安全”,提起通用电气人们会联想到杰克·韦尔奇,提起格兰仕微波炉人们会想到“中国制造”,提到美的微波炉人们会条件反射般地想到“蒸功能”。



可想而知,当美的在媒体平台、渠道终端别出心裁、大张旗鼓地亮出“蒸功能”这个“撒手锏”时,势必遭遇以格兰仕为代表的微波炉同行的抵制与攻伐。



在卖场终端,偶尔还能看到如此字样的宣传海报:国家专利产品+中国蒸汽微波炉行业标准=美的微波炉、食尚真滋味。鉴于同业过于抵触,美的方面将部分宣传海报回收处理。这一轮的标准之争,抢跑的美的“捷足”但未能“先登”。



然而,一波未平一波又起。借助奥运冠军形象“搅”热终端,美的强力推出“冠军·中国”新品,意在传递这样的信息:在中国制造从成本优势向品牌优势转型的舆论呼声中,为中国创造提供一个典型样本。按照描述,美的在这一过程中实践着从行业尾随者到行业新领袖的递进与跨越。





冠军思想,赢的习惯


2008年3月8日,美的微波电器事业部召开2008年1~2月经营分析会,这是一次封闭会议,具体内容外人难得其详。透过美的内部人士的文字回忆,我得以了解到美的微波电器事业部总裁朱凤涛的豪言壮语:2008奥运年,准备参加奥运会的运动员都希望能获得冠军,而要夺得冠军,需要认真做好准备,要有夺冠实力。机会面前人人平等,但机会只光顾更有准备的人。企业也是一样,美的微波电器要赢得市场,赢得消费者,必须要有冠军思想,要培养赢的习惯,只要做好准备,抓住一切可能的机会,美的微波电器就一定能实现1 800万台的销售目标。



“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下。”朱凤涛始终不忘向事业部全体人员灌输“冠军思维”,养成冠军勤于业精于业的习惯。对于美的微波电器来说,要成为冠军,就必须要有具备国际思维的员工队伍,要有适应全球市场的产品,顾客价值永远放在第一位,还要有持续的创新能力和先进的管理流程。事业部的专家要能主动溶入组织中,做到分享知识,推动组织能力提升。只有从上到下,从专家到基层员工,都能一心一意地做好精品,美的微波电器才能“取乎其上、得乎其上”。



同时,启动精益6SIGMA改善项目,提升产品和服务质量,切实地为精品制造保驾护航。朱凤涛主张,事业部不但集思广益,还要向丰田、通用电气等企业学习,精益求精地生产精品;全体人员要以市场为导向,提高服务意识和水平,对内全力为销售系统服务,对外全心做好顾客服务,从而全面提升企业的软、硬实力。朱凤涛指出,从整个行业来看,美的微波炉、烤箱都有机会成为“冠军”,只要事业部能认真做好“精品”,并养成赢的习惯。这也是“冠军”给予的最大启示。



新环境下的危机意识:有些部门取得了一些成绩,但一定要沉着冷静,一定不要让暂时的胜利冲昏头脑。另外要同甘共苦,要让工作绩效清晰,让所有人都知道在哪些方面被考核。



重视顾客价值、股东价值,我们必须清楚,我们的管理人员一定要有协同能力,基于市场和顾客为导向,工作实现无缝对接。在整个系统的关注层面:事业部效率创新、节约成本和实现利润,人和时间是最重要的。员工要多关注顾客,不是关注老板;内外销要关注整体经营效益;部长、总监层级要关注系统创新,长期的成功需要我们不断地创造和毁灭,不断地创造出新的竞争优势。



在组织目标中就是强调执行力,每个人都有想法和思路,但只要形成了决议,就必须执行。组织建设当用什么样的方式思考?我们这个团队应该往哪个方向去?我们这个团队应该实行什么样的工作方式?在企业的文化认同、价值观方面,我们要达成共识。企业到了一定规模、一定平台的时候,我们一定要强化对文化价值观的认同。企业没有一个统一的价值观、相对协同的文化,是没有前途的。





冠军思想,赢的习惯 2


特别是中高层领导,遇到问题时,要保持良好的心态,不能将抱怨和批评带给下属,要懂得为自己打气,保持旺盛的战斗力。一个企业要赢利需要清楚“谁是我们的客户”、“怎样才能为客户增加价值”、“我们的赢利模式是什么”、“我们公司的价值是什么”等问题,我们要系统化地思考如何加强自己的经营能力。



市场全球化的今天,品牌想要赢得消费者的厚爱与垂青,就要求厂家运用更有价值、更有思想底蕴、更有技术品位、更有品牌内涵的营销理论、营销实践有效地区隔对手,通过长远的战略去自我定位、以达到战术制胜的终极目的,而非简单意义上的口水之争。



2008年4月25日,格兰仕空调副总经理吕海军向全国十余家主要媒体发出内容劲爆的电子邮件,称在空调技术的诸多领域,格兰仕全面超越美的。当时,“五一”空调销售旺季即将来临,擅长新闻策划的格兰仕的“突兀”举动让业界颇多惊诧。电子邮件中,格兰仕言称是美的先发起挑衅的。格兰仕所言的“挑衅”,指的是此前数日,美的对外高调宣称在无锡等地,美的微波炉超越格兰仕。



在这份无异于“挑战书”的电子邮件中,格兰仕把空调技术作为“全面超越美的”的核心,分为静音、柜机、能效三个重点表述。近年来,卧室空调低噪音技术成为各大品牌的争夺焦点。2007年8月,美的率先发布行业首款为睡眠打造的卧室空调“超静星”,挂机最低噪音值为24分贝。稍后,格兰仕推出22分贝卧室空调,并向吉尼斯总部申报世界纪录。



吕海军挑起的这场“口水战”被美的方面喻为“无厘头”。“格兰仕空调和我们根本不可比,也没法比,他们差得太遥远了,我们回应等于是抬高它,等于是配合它一起炒作”。美的内部人士调侃,“跟芙蓉姐姐似的,非要跳蹦出来说陈冠希的‘艳照’里有她的图片。”



不可否认,如此这般的“口水战”始终是微波炉行业激情争斗、死命纠缠的别样点缀,且云里雾中、虚实莫测。



作为微波炉行业的后来者,美的自2004年开始,试图走上以用户核心价值--营养为主导、技术创新为引擎,构建企业持续领先优势的发展道路。美的微波电器事业部国内营销公司总经理张武力此前提供的一组数据令行业悚然而惊。张武力指出,微波炉行业自2002年销售规模突破800万台以来,已经连续6年没有增长了。



这一事实令业内人士对微波炉领域的行业领袖--格兰仕的能力产生质疑:格兰仕的市场竞争策略是否引领行业走向良性发展?自微波炉进入中国市场以后,格兰仕很快成为市场份额第一,通过与国外知名品牌签订贴牌生产合约,格兰仕成为世界加工车间并形成了规模优势。2002~2004年,为了强化行业进入壁垒,格兰仕启动价格战,一时间哀鸿一片。其间,国际、国内家电巨头夏普、日立、三星、LG、海尔纷纷掩退,微波炉市场曾经濒临崩溃的边缘。



“中国制造”拿什么兑现利润?华南理工大学经济与贸易学院副院长、营销专家陈春花教授指出,一个行业在进入成熟阶段后,如果沉迷于价格战、赠品战等简单竞争,那么,这个行业将迅速走向没落。相反,如果行业价值不断创新,顾客价值持续优化,那么,这个行业将持续成长。





冠军思想,赢的习惯 3


微波炉是“中国制造”领域的典型行业。一方面,中国已成为微波炉的第一制造大国,占全球微波炉出口量90%以上份额。然而另一方面,支撑庞大出口数据的几乎都是贴牌生产模式--贴牌生产占到国内所有厂商总产能的70%。在国内市场竞争方面,在价格战帮助格兰仕等企业取得市场份额以及壁垒优势的同时,消费者洞察以及技术创新、品质领先被抛置到了一边,这种危害到现在还没有完全消除。



张武力进一步分析说,价格战背后的思维是零和博弈,那些厂商认为,市场上损益之和为零,即对手的损失就是我的收益。“我们不这样看,微波炉市场远未达到饱和的状态,800万台与13亿人口相比,市场扩容的空间非常大。一个优秀的厂商,应该致力于去发现需求、引导需求、响应需求。”



从零和博弈到变和博弈--“新领袖”的价值主张在张武力的解析下变得清晰。“变和博弈是指因博弈参与者选择的策略不同,各方的得益总和也不同。举例来说,如果行业厂商策略集体失误,行业将会崩溃;而如果策略得当,也可出现市场放大、厂商共赢的局面。无论是科技创新、品质领先还是成本优势或品牌优势,这些都是手段和过程。对企业来说,最核心的一点永远不会变,那就是为用户提供价值。”



微波炉行业自2002年内销规模突破800万台以来,已经连续6年没有增长。当美的以质问的姿态向格兰仕点出这一基本事实时,公众开始深入思考与辨析。一种观点就认为,数据显示,微波炉的消费更新周期在10年左右,也就是说,消费者买回一台微波炉,10年之内不会再考虑用新品去替换它。内销难以突破800万台,这是微波炉的行业特性所决定的,是消费饱和、市场饱和的具体表现,是微波炉产业的宿命而非价格战造成的恶果。这被认为是微波炉行业的“宿命论”。



通过对微波炉行业长达4年的跟踪调研,笔者认为,这个行业面临的最大问题并不完全在于市场规模总量的趋窄,以及价格战、赠品战、口水战的恶性循环,而在于产品结构调整、消费者教育以及质量提升。



这才是微波炉行业的症结所在。





超越下一次浪潮


美国著名消费者行为学家麦克尔·R·所罗门曾经说过:要想超越下一次浪潮,必须比竞争对手先想到消费者,并及时认识他们的心理特点。



不言而喻,市场比拼的同时,无论美的还是格兰仕均在进行消费者价值引导与管理工作。美的祭出的是“营养蒸冠军”,希望以此在使用功能上诱导、影响消费者的烹饪习性;格兰仕以行销与慈善之名,亮出口号“购物也慈善、我为中国红”,着意在“民族性”上激发消费者的购买冲动。



无数的营销事实已经证明,“消费者民族中心主义”是不可忽视的消费情状,它是客观而真实地存在于一个民族内部的,相对持久、恒定的消费心理特质。中国诸多本土企业已经或者正在运用这种潜在消费特质来引导、强化、凸显国人对国货的“认牌购物”,并以此为营销切入点,全方位多层次推进具备个性特色的心理干预与市场营销,也就是通过对民族情绪的巧妙整合与移用,来激发国人购买国货。



家电领域,长虹早年即推行过“以产业报国、振兴民族工业为己任”的营销传播;再比如近两年异常流行的“真功夫”中式快餐连锁,启用的便是一幅酷似“李小龙”的功夫明星影像作为传播载体,充分彰显了中式快餐品牌的民族特质。格兰仕祭出的“中国红”概念,即有意在2008奥运之年突出中国概念,“红色”在中国人的思维体系里占据着牢固而强硬的地位,既是吉祥喜庆的象征,又预示着对国家的忠诚与膜拜。众所周知,奥运火炬传递风波不断、险象环生,境外势力、境外传媒对2008北京奥运会的“政治干预”,激发了中国人强烈的义愤,从国民群发短信抵制法国著名连锁品牌家乐福事件就可看出,中国人的民族情绪已经被撩拨起来了,民族自尊心与自豪感如烈火燎原,势不可当。



“中国红”只是贯穿2008年的营销主题词,因为这个年份的特殊性,这样做固然能激发消费者购买国货的欲望与行动,但是2008年之后呢?消费者会有再购意向吗?



既然已经打出了“中国红”、“蒸冠军”概念,格兰仕、美的就应该积极而主动地精心培植本土消费者健康的“民族中心主义心理”,提升产品内涵与外延,建立丰富多样的品牌形象。这无疑是培育“消费者情结”的有效途径,通过品牌的形象传递,让消费者增强对“中国制造”的恒久尊敬与信心。



来自营销学界的数据显示,行业特征对顾客满意度具有显著影响,行业集中度与顾客满意度之间显著负相关,集中度越高的行业,顾客满意度越低。因此,做企业的起初境界是做生意,到一定层次之后就应该是做行业了,这既是对企业的今天负责更是对企业的明天担当。



现在,让我们一起面对这个问题:什么是营销?杭州娃哈哈集团董事长宗庆后说“营销就是买与卖”。质朴无华的一句话道出深意。依循宗庆后的逻辑延展开来,以“买与卖为内核”的并购,其实可算是营销的至高境界。





超越下一次浪潮 2


之前,当华润在内地啤酒市场挥舞资本利器四处杀伐时,笔者曾与华润雪花啤酒(中国)有限公司董事总经理王群探讨并购之秘。王群面露狡黠,语多“并购其实很简单,就是看地图”。啤酒圈一条不成文的销售定律是,营销半径须控制在150公里以内,距离太远则成本攀升、无利可图。华润的并购方法是,以目标市场为圆心,以150公里为半径,画出一个圆圈,择取圆圈中质地优良的啤酒厂围而歼之。继而以“圆环套圆环”,画圆不休、并购不止,将所并购啤酒厂串联成群、合纵连横。并购之于营销,几多启迪?要学会通过看地图、定圆心、择半径的方式做营销。看地图为的是让营销更外向,关键的一点是确定好“半径”,半径过窄获利寥寥,倘若半径过大,目标市场跑偏,结果必然是事倍功半、离题万里。



营销学研究人士认为,产品品牌是以制造为中心的品牌,其价值主要由厂商控制;服务品牌则是以经验为中心的品牌,其价值取决于顾客与员工的沟通与感受。产品品牌可以在短期内形成,而服务品牌忠诚的形成则需要耗费比较长的时间。以消费者为中心的价值论,甚于以产品为中心的销售论。



从“产品驱动、市场驱动”型营销过渡到“驱动产品、驱动市场”型营销,是美的和格兰仕的使命与责任。以消费者为中心和导向的市场驱动型营销在当今被广为接受。驱动市场即在于准确地切中消费者真实的消费需求,继而改良产品功能,与销售行为本身良好匹配,从而制造新的消费冲动与空间。美的“蒸功能”的强化与深化即是一种典型的驱动市场行为。负责任的营销应该是“向心之术”,以消费者的内心为圆心,以品牌认知、真诚服务为半径,无限深刻地发现消费者的内心需求,无限谦卑地满足消费者的价值需求。坦率地说,无论美的还是格兰仕都还没有做到这一点。在格兰仕顺德总部,“努力,让顾客感动”的标语异常醒目,这是格兰仕人的追求。从这句朴实无华的口号,我们能够感觉到格兰仕营销观念的转变,即开始有意识地从市场销售导向到关键利益相关者导向的转轨。



营销之所以需要半径,是因为它为营销人缩短了绩效达成的时间。营销的本质是合理半径下的效益最大化。营销,企业的毕生战役,它依照消费者圆心合理半径的规律谋局行事。延伸营销半径求的是完善市场、激活销售,但同时也可能带来营销成本摊大的后果,于是乎“放





超越下一次浪潮 3


大营销半径、收窄服务半径”成为理性之选。



美的是佩服格兰仕的,他们也认为,格兰仕微波炉独霸江湖的独门武器是渠道资产。按照营销学上的定义,渠道资产为企业权利主体所独自拥有和控制,它没有具体实物形态,对生产经营和服务能持续发挥作用,是企业创建竞争优势塑造核心竞争力的重要源泉。



渠道信任能够通过降低人们对参与价值转移活动的风险和付出的预期,提高对参与价值转移活动的收益的预期,从而提高人们参与价值转移的意愿与行为,直接促成和促进价值转移。通过对格兰仕4年多的跟踪调研,笔者发现,格兰仕集团内部每一次变革基本都是围绕渠道资产进行,在“中央集权”与“渠道掌权”之间摇摆游移。



追求市场份额极致化是企业最基本的发展权利,无可厚非。但是企业要有经营责任、社会责任,不能片面而狭隘地考虑自身的市场占有率最大化,而要学会与价值链条上的利益攸关方真正共享、彼此成长。对于美的、格兰仕来说,应该主动摒弃利己主义营销行为,即只注重个体跃进、自身价值创造的传统价值观和经营观念的约束,在社会转型期更好地持续创造,享受、分享价值,实现企业、行业、社会与人的和谐精进,这才是有价值、有意义的发展观。在现代公司语境之中,企业的竞争优势、利润源泉来自其市场运营与管理能力。从企业的发展目标来看,价值最大化势必超越规模最大化而成为被普遍接受的价值观。所谓价值最大化,是指通过企业合法经营,在考虑货币时间价值和风险的情况下,使企业总价值达到最大,进而使股东财富最大化。



美的、格兰仕微波炉的“两强并峙”给相对“僵化”的中国微波炉产业带来两大变局:一是中国品牌在国内、国际市场的崛起,成为主导全球微波炉产业发展的力量;二是国内微波炉品牌因为技术创新和运用能力的差异带来市场格局的重新划分。





从鸡毛掸子到微波炉


2008年,中国改革开放30年,也是格兰仕创立的第30年。



格兰仕30年的发展简史,见证了梁庆德从乡镇干部到民企领袖的嬗变。梁庆德之于格兰仕,是鲜明的印记与无上荣光。



迄今为止,梁庆德在中国商界仍保持着两项“纪录”:将微波炉产品“世界冠军”的头衔保持了10年;年纪最长的民营企业董事长(71岁)。



激情是梁庆德父子的风格与格兰仕的形象识别。这30年,太多的故事,太多的感慨,成功总是与挫折相伴,欢笑总是与泪水同在,格兰仕的故事以激情为底色。



领跑10年的“世界冠军”,微波炉领域的“功夫之王”。述及格兰仕30年,性情中人梁庆德几欲潸然泣下。



进而言之,格兰仕30年,即是梁庆德父子实践理想并理想化的过程。



30年前,家徒四壁、一穷二白的窘迫之下,梁庆德居然脱口而出“要建立一家亿元级的企业”。



“可怕的顺德人”,梁庆德算一个。



1978年8月,广东省顺德桂洲镇工交办副主任梁庆德向镇党委领导递交了一份申请,“为了让大家有个好日子过,我申请开办水洗羽绒厂……”



桂洲镇党委领导问梁庆德:“水洗羽绒厂的投资预计多少?这些资金你怎么筹措?我们镇已经有葵扇厂、羽葵厂,产品销路不好,工厂效益一般,工人都没活干,你再搞个厂子有什么前途?”



梁庆德回答:“投资至少要100万元。我对水洗羽绒的前景很看好,羽绒的加工工艺很简单,至于鸡毛、鸭毛这样的原材料,我们这里遍地都是。现在正是物质匮乏的年代,羽绒制品大有前途。”



镇党委领导又问:“你觉得水洗羽绒厂能做到多大规模?”



梁庆德沉吟片刻,牙根一咬、脖子一梗:“一亿元吧。”



话音未落,镇党委领导哈哈大笑,满脸的不屑与怀疑。



所幸,梁庆德的“胆大妄为”得到了周邓良、周顺光的鼎力支持。



2008年9月28日,格兰仕集团欢庆创业30周年,《格兰仕人》报刊登创业三十年功勋人物榜,排在最前面的两位便是周邓良和周顺光。



周邓良,20世纪70年代任桂洲人民公社党委书记,提出要建立一个社办工业的“亿元工业区”,并委派时任工交办副主任的梁庆德到细滘河畔创办桂洲羽绒水洗厂,是筹建成立公司的关键人物之一。



周顺光:20世纪70年代任桂洲人民公社党委副书记,主管工业,是创办桂洲羽绒水洗厂的积极倡导者、支持者、推动者和实干家。





3


周邓良、周顺光、梁庆德,此三人可谓格兰仕草创期的灵魂人物。



1978年9月28日,梁庆德创业,带着七八个人,创建靠回收鹅毛、鸭毛、鸡毛来加工成水洗羽绒的乡村小作坊,后来靠三来一补的贸易方式为港资企业和国有外贸企业承接纺织品加工业务。及至1991年,梁庆德已经是桂洲畜产品企业(集团)的董事长,旗下成员企业包括桂洲畜产品工业公司,以及与外商合资的3家工厂,主导产品是:鸡毛掸子、羽毛扇、羽绒衫、羽绒被、羽绒睡袋、羽绒枕。那一年,梁庆德真就把企业的销售收入做到了1亿元,成为中国乡镇企业的一面旗帜。



创业之前在顺德桂洲镇工作的那些年,梁庆德先后跟过18位镇党委书记,“每一位书记都有不同的心态,要想学会适应这些领导,让他们都成为自己的朋友,就要找出其中的道理。中庸中庸,不偏则为中。哲学是一种道理,这个道理如果能够说服大众心态,就是公正合理,不偏的、中庸的。这些都是在艰苦的日子里养成的习惯,是从不懂中慢慢摸索出来的。”梁庆德其人,外表来看,谦和温婉,但每遇原则问题从不让步,少有妥协,做起事情来绝对是执著坚韧,敢于创新、追求极致、少留遗憾是他的信条。



1991年3月的一次日本之行,完全改变了梁庆德和他的企业。在日本的超级市场里,梁庆德的目光被一件笨重的黑色器物所吸引,他从来没见过这种东西,请翻译询问日本人后才知道,那个东西叫微波炉,是专门加热食物用的。日本人拿起一杯水放进微波炉,旋转按纽,两分钟不到再取出,只见那杯水已经是热气腾腾。



这一番现场演示让梁庆德目瞪口呆,他无法想象,一杯凉水怎么会在两分钟之内成了烫嘴的热水?



再一问价格,这台略显粗笨的微波炉的售价折合成人民币是3 000元。



梁庆德倒吸一口凉气,当年他有两个直观感觉:微波炉这玩意儿真神奇,将来在中国肯定大有市场;价格这么贵,中国人买得起吗?





从鸡毛掸子到微波炉 3


回到顺德,梁庆德食不甘味、寝不安席,他在想:“我们能不能制造出价格低廉的微波炉,让它进入中国老百姓的家庭?”



1992年初,梁昭贤专门带队再往日本,锁定东芝寻求合作。



梁庆德让手下人给他调阅了很多关于微波炉的资料后才知道,原来微波炉是美国通用电气公司于20世纪30年代发明的一款小家电,而日本是微波炉生产大国。



很快,转产的计划在梁庆德头脑中酝酿成熟。1992年3月,桂洲畜产品企业(集团)实现了产业结构调整,把以羽绒制品为主体的经营格局,转变为以微波炉产品为主导的类家电企业。1992年6月,桂洲畜产品企业正式更名为广东格兰仕企业(集团)公司。梁庆德说,当初取格兰仕(Galanz)这个名字,是为了方便做外贸生意,以广东(guangdong)和桂洲(guizhou)的拼音以及英语中寻找单词,最终选中“Galanz”作为企业标识。在拉丁文里,“Galanz”有“富丽堂皇”、“闪耀”的意思,遂把“Galanz”确定下来。



决策源于直觉,直觉导致决策。诚然,企业家的早期行为难以用“战略”的管理学概念去定义,但是我们不得不佩服那种看似灵机一动的商业直觉。梁庆德做家电,绝非一时头脑发热,而是经历了审慎的调研与考虑,同时也深受当时产业环境的影响。



1992年1月29日,邓小平亲临顺德视察科龙,并发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。邓公的讲话无疑于一剂强心针,极大地激发了顺德家电企业的冲天斗志与万般豪情,整个顺德都沸腾了。当时的顺德,美的、科龙、容声、万家乐等家电品牌相继而出,形成了令人刮目相看的家电产业制造群。当“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识,顺德、青岛演变为中国家电业最为关键的产业集群地。由此来看,格兰仕转型做家电带有一定的逻辑必然性与现实可操作性。因为单就周遭产业环境来看,如果格兰仕仅仅局限于水洗羽绒,很可能将自我排除在主流产业之外。



坦率地说,在当时,梁庆德有两个始料未及:其一,1992年的转产抓住了世界产业结构调整的机遇,并以产销规模的迅速扩大带来生产成本的大幅度降低,逐步形成了以总成本领先的核心竞争优势,走上了以全球最大的微波炉专业制造中心为目标的国际化经营之路。其二,6年之后,当格兰仕微波炉成为世界冠军,格兰仕与美的、科龙、容声、万家乐并称为“顺德五朵金花”。





屈辱与荣光


20世纪90年代初,微波炉算得上是地道的奢侈品,是出国归来必带的几大件之一。当时,中国市场的微波炉普及率极低。1992年,中国微波炉市场容量仅约为20万台,且主要集中在上海、广州和北京等大城市,其中仅上海一地就占了70%。



1992年,在中国市场活跃着四大微波炉品牌--香港蚬华(国产第一)、日本松下(进口第一)、飞跃、水仙。



梁庆德决定亲自往上海跑一趟,因为那里是中国最富裕的大都市,也是微波炉销售最重要的市场,而且飞跃、水仙都是上海的著名商标。梁庆德或许没有预料到,若干年后的今天,“上海人”会组成格兰仕最为关键的一支职业经理人队伍,发挥着举足轻重的作用。



在上海,经人引见,梁庆德接触上了上海无线电十八厂。上海无线电十八厂是机械电子工业部骨干企业,主要生产电视机、电话机、微波炉,产品使用飞跃牌商标。1992年时,飞跃牌微波炉在国内占有一定的市场份额。



在上海无线电十八厂,梁庆德参观了微波炉生产线。说是生产线,其实生产条件相当简陋,但即使这样的设备当年在国内已经属于先进之列。



参观期间,梁庆德盯上了一个人,上海无线电十八厂工程师陆荣发。梁庆德请陆荣发吃饭,两人喝着小酒吃着小菜侃侃而谈:“尽管,格兰仕还只是一家年销售收入1亿元的小企业,但是我想把微波炉做成中国第一。我真诚地希望你能来我们企业看一看,加盟格兰仕。陆工,让我们一起书写中国微波炉产业的崭新篇章吧。”



一位55岁的老人眼神真挚、面容诚恳地端坐在面前高谈阔论宏伟理想,陆荣发有一种被震撼的感觉,但是身在大型国企的他不可能轻易跑到顺德一个乡镇企业去,毕竟,太冲动也太鲁莽。



陆荣发委婉地谢绝了梁庆德的邀请。



梁庆德并不灰心,他带着已经加盟格兰仕的儿子梁昭贤在三个月之内三次远赴上海游说陆荣发。



陆荣发到底还是被梁庆德父子求贤若渴的诚意打动了,“上海无线电十八厂是国内著名的国有企业,但是在微波炉领域也没有掌握核心技术,只是做产品组装。梁庆德的雄心壮志打动了我也感染了我,虽然没有必胜的把握,但是我想凭着他们父子这股子不达目的不罢休的韧劲,应该可以成就一番事业。”



东方风来满眼春。1992年,孔雀东南飞。以“借调”之名,陆荣发成了格兰仕的工程师,临行前,梁庆德与上海无线电十八厂约定“借调”期限为一年。





屈辱与荣光 3


在格兰仕,陆荣发的首要任务是,为格兰仕“捣鼓”出一台正儿八经的微波炉。



其时,日本东芝公司一行数人正在格兰仕集团考察,格兰仕试图与东芝实现合作,引进国际先进的微波炉生产线。懂技术的陆荣发和东芝商量代为培训格兰仕员工事宜,谁知东芝方面漠然地冷笑道:“培训什么呀?就你们这样的厂房设备,就你们这些员工,浪费工夫白花力气。”



东芝公司的傲慢,让引进生产线的“大事”陷入僵局。过了两天,陆荣发抱着一台微波炉出现在东芝公司代表面前。



陆荣发煞有介事地打开微波炉,放进食物、转动按纽,这一番演示让日本人大为惊诧,“生产线都没有,你们怎么能造出微波炉?”日本人明显低估了顺德人仿制的手工能力。



站在一旁的梁庆德说话了:“我们非常诚恳地想从东芝公司引进生产线和相关技术,但是不管合作能否实现,我们公司都会坚定地上马微波炉。”



东芝公司妥协了,同意向格兰仕导入微波炉生产线,但是核心技术不在转让之列。格兰仕为引进东芝的生产线付出了300万元。梁庆德觉得值。



1993年,格兰仕试产微波炉1万台并投放市场。



梁庆德决定发动“上海战役”,把微波炉卖到上海去,他派出了一员“先锋”陈曙明。



陈曙明现任格兰仕集团副总裁,他的父亲是格兰仕的创业元老,也是格兰仕最早的股东之一。搬运工出身的陈曙明文化程度不高,学习驾驶技术后成为梁庆德的司机。梁庆德见陈曙明聪明伶俐、好学上进,便以公司名义出钱送他到华南理工大学系统学习理论知识。1993年,陈曙明被任命为上海销售公司经理,由他率领一干人等杀奔上海。左手拿着价目表,右手拿着微波炉样机的照片,陈曙明游走在南京路、淮海路,因为那里被称为“中华商业第一街”,大型商场鳞次栉比、霓虹闪烁。



陈曙明的上海之行多少带有屈辱的味道,“很倒霉,格兰仕这三个字在上海话的发音里居然是‘不来事’,意思是‘不行’。就因为格兰仕这三个字,我们早年在上海可是没少受气。”



在上海,精明的陈曙明创造性地启用了售货员(即促销员),他自己也拎着一只烤鸡站柜台,向商场里的消费者不厌其烦地介绍微波炉的功能。



卖出第一台微波炉,陈曙明用了三天时间。汗水与泪水肆意流淌,那天,陈曙明兴奋地冲出商场,打电话给梁庆德报喜:“德叔,卖出去了,我们的微波炉卖出去了。”



到1993年底,格兰仕微波炉销售近万台,仅上海一地就销售了8 000台。那一年,格兰仕微波炉在国内的市场占有率一举达到10%。



这一年年底,梁庆德出人意料地在厂区里树起了一块“耻辱牌”。那是一块宽约0.7米,长1米的木板,梁庆德命人用铁丝栓好木板挂在树干上。木板上赫然醒目的写着一行黑体大字:“做鸡毛掸子的也想做微波炉?”几行小字依照时间顺序整齐排列--



1992年



培训什么呀?就你们这些员工?白花力气。





屈辱与荣光 4


1993年



300万的生产线,1万台销量。盲人骑瞎马!



不用我们出手,不出一年格兰仕就会玩儿完!



以上言论,皆为微波炉著名品牌对格兰仕的嘲讽。



“培训什么呀?就你们这些员工?白花力气。”这是日本东芝公司的讥讽之词。



“300万的生产线,1万台销量。盲人骑瞎马!”这是当年的微波炉行业老大岘华对格兰仕的嘲笑之语。



“不用我们出手,不出一年格兰仕就会玩儿完!”这是美国惠而浦下的断言。



“耻辱牌”醒目高悬,梁庆德召集公司员工在“耻辱牌”前集合,“我们能不能用5年时间,实现产销量800万台的目标,成为微波炉领域的世界冠军?我想一定能。到那时,我们一起砸碎这个耻辱牌。”



5年成为微波炉行业的“单打冠军”,梁庆德宏愿如此。





扬眉剑出鞘


新东方教育科技集团董事长、总裁俞敏洪,习惯以激昂的语气向公众传播关于“小草”和“大树”的“故事”--



当你是地平线上的一棵小草的时候,你有什么理由要求别人在遥远的地方就能看见你?你的心灵如果是草的种子,你就永远是一棵被人践踏的小草。如果你的心灵是一棵树的种子,你早晚有一天会长成参天大树……



从1978年创业的那一天起,梁庆德就立下誓言:草根的格兰仕要成长为“参天大树”。30年来,格兰仕驱动“专业主义的激情”、争夺并且捍卫全球微波炉产业话语权,夹缝求生、不惮前行。



中国家电行业的著名学者陈春花教授在其著作《中国企业的下一个机会》一书中归结出了中国企业撬动世界的四个杠杆--用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同、用速度换资本。格兰仕的崛起,被陈春花教授定性为“用成本换市场”之功。



1993年,在国内占微波炉市场份额最大的是蚬华,约占50%,但其在国内的年销量也不过12万台。



对于梁庆德来说,要想战胜蚬华,就必须充分施展人力成本的相对优势,扩大生产规模、拉低系统成本,继而放大经济效益。1993年底,格兰仕只有一条微波炉生产线,日产300台;1994年初增开了两条生产线,日产微波炉500台;之后,又加开了三条生产线,再两个月后变成6条生产线,工作制实行两班倒24小时不停工。1994年“五一”期间,格兰仕把微波炉价格调低到499元,上海一百、华联商场出现排长队抢购微波炉的景象。



早年间,中国家庭微波炉保有率极低,1994年不足1%,到1995年也不足4%,1997年6月上升至10.5%。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍,1993年,中国市场微波炉平均价格超过3 000元;而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4 277.23元。据报道,1995年,中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1 000~1 600元这一区间。



价格,成为撕裂微波炉市场的不二利器。1995年,一台松下微波炉在中国市场的售价在3 000元以上,而格兰仕微波炉的价格保持在1 600元左右,甚至可能还要再低一些。尽管如此,和蚬华、松下、东芝这些品牌相比,格兰仕在微波炉领域并无绝对优势可言,基本上是跟随蚬华这样的知名品牌亦步亦趋,小心跟进、大胆模仿。格兰仕有自己的“两个凡是论”:凡是存在蚬华的地方,我们就跟进;凡是蚬华的“单子”,我们一定要争取截获。“两个凡是论”的目的是要通过价格战,将蚬华挑落马下。格兰仕早年的价格战比较突出的特征是“快”:决策快、实施快,几乎每周一次大促销,实现阶段性策略目标后迅速切入下一目标市场,继续发力继续硬攻。反观蚬华,涉及价格政策的调整与变动,通常都要一个多月的报批过程,等总部批复调价政策时,格兰仕早已经将市场血洗,得胜而归了。



格兰仕的战术取得了阶段性成果:1994年微波炉销量冲到了10万台,逼近行业冠军蚬华。



1994年,对于格兰仕来说,无法遗忘。当年发生的两件大事,让格兰仕九死一生、脱胎换骨。第一件事是1994年4月,格兰仕迈出了产权改制第一步。当时经过评估,格兰仕净资产为5 400多万元,顺德桂洲镇政府持有30%的股份,余下的70%由格兰仕以3 800万元现金购买。梁庆德在此充分展现了其深谋远虑且睿智的一面,“不要以我们家族的名义买下企业,要把所有中高层全部纳入股东之列。为什么这么做?道理很简单,格兰仕不是我们家族的,而是所有创业者的。”①



第二件事发生在1994年6月18日23时,一场汹涌洪水在15分钟内淹没了格兰仕厂区。那是梁庆德最痛苦的时刻,“一场水灾,几乎什么都没有了,新购进的设备很多都不能用了。但是我在水灾的时候真正体会了什么叫快乐,得到员工的支持、得到朋友的帮助,苦中找到





扬眉剑出鞘 2


解决问题的办法,就是找到了甜头,人生乐趣是从苦中得到的,最快乐的人也属于最苦恼的人。”



滔天洪水让格兰仕元气大伤,但是居然没有一个人因此离开企业。洪水消退、家园重建,拼命、苦干、实干的格兰仕精神由此巍然屹立。



今天,登临格兰仕集团大厦顶楼俯瞰,心旷神怡、悠然沉醉。依水而建、水绕其间,格兰仕的厂房建筑群恍如威尼斯的水景美轮美奂。为什么经历了1994年的滔天洪水而不选择整体搬离?原来,广东商人喜水,所谓“水润万物、见水生财”是也。顺德的语言体系里,“水”的运用也比较广泛,比如把“跳河”叫“跳水”,“吹牛”叫“吹水”。总之,“水”在顺德人特别是商人心目中占据着非同一般的地位。



改制的成功,从体制上将格兰仕激活;洪水的袭扰,从精神上将格兰仕重构。



面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势,蚬华决定与惠而浦合作,联手封杀格兰仕。1995年,惠而浦与顺德蚬华合资,惠而浦斥巨资收购了蚬华65%的股份,不久又追加资金收购了剩下的35%股份。最终却是合资公司江河日下,几乎退出国内市场。



1995年是中国微波炉市场的一个分水岭。那一年,梁庆德从上海挖来了俞尧昌。俞尧昌是营销策划的好手,他提出了“价格驱动、引导消费”的营销概念。俞尧昌最擅长新闻策划,他说服梁庆德拨出30万元,在全国重点晚报上做引导消费如何使用微波炉的软文宣传。



起初,俞尧昌“引导消费”的行为让很多人嗤之以鼻,顺德的微波炉厂家都认为格兰仕在做一件蠢笨透顶的傻事,“你引导了消费,别人不是也跟着受益吗,而且这需要大量的投入。”俞尧昌的做法得到了梁庆德的充分支持,格兰仕微波炉逐渐在消费者中树立了品牌影响力。俞尧昌带领企划部工作人员编纂了《微波炉使用大全:菜谱900例》、《如何选购和使用家用微波炉》两本小册子,在商场广为散发,据说一年之内派发了好几百万份,“花钱不多,但是直达终端消费者,效果非常好。”



俞尧昌的“点子”开创了微波炉行业“文化营销”的先河。





“价格战”的秘密 3


在格兰仕进入微波炉市场之初,市场中常见的营销方式仍是电视广告,但这需要很多的资金投入。但格兰仕选择了积极与报刊合作,采取宣传微波炉使用知识的“文化营销”手段,选择受众庞大的“晚报”、“广播电视报”刊登广告,广告几乎没有什么内涵与创意,只有一个朴素的诉求,告诉消费者格兰仕微波炉的价格几何,直降多少,一目了然、非常直观。从1995年开始,格兰仕与150家新闻媒体合作,持续不断地开展微波炉文化普及工程,让消费者对微波炉的功能、使用、选购和维修等方面获得全方位的认识,同时也牢固地记住了格兰仕品牌。



另一方面,中国家电企业的“价格战”已经显露端倪。在“供过于求、产品过剩”的事实下,格兰仕通过大幅降价引起媒体广泛关注,以制造轰动效应。资料显示,一些年销售额与格兰仕相当的家电企业投入广告上亿元,而格兰仕早期每年的广告费用仅1 000多万元。格兰仕“取胜”的秘诀,就是以“价格战”名义发动的事件营销。



如果我们将复杂问题简单化,格兰仕微波炉的起家与发家其实很简单也很单纯,即用文化干预的方式引导市场、播扬品牌;以价格战的方式打击蚬华,震撼市场、获取市场。



1995年,格兰仕微波炉打破行规,首先推出全国上门服务,就此与竞争对手形成区隔。1995年末,格兰仕超过蚬华,以25.1%的全国市场占有率一跃成为市场领导者。俞尧昌个人的体会是,“只要你的付出是有效的,你就有可能获得成功,企业如此,个人也如此”。



尽管格兰仕微波炉在1995年已经成为全国冠军,但是梁庆德依然焦虑,松下、夏普、惠而浦这些国际名牌如果依靠资本实力、技术实力和格兰仕决斗,格兰仕并没有必胜的把握,而此时格兰仕在微波炉领域的市场领先也只是暂时现象。



1996年8月下旬的一个晚上,俞尧昌接到开会通知,“那是一次高层会议,讨论一项关乎企业生死存亡的重大决策”。



2007年12月8日,《中国经营报》记者在格兰仕集团总部专访俞尧昌,俞讲述了1996年那次深夜会议一些鲜为人知的故事片段:“当时的主要议题是价格问题,即格兰仕微波炉要不要降价,要不要打价格战。当时我是旗帜鲜明地反对打价格战的,会场上,我和小梁总(梁昭贤)争得面红耳赤、互不相让。老梁总拍板说要执行‘最低价格原则’,主张价格一步到位,每台微波炉直降1 000元左右,用超乎竞争对手想象的价格轰炸市场、抢夺高地。”



在格兰仕,梁庆德是说一不二的铁腕人物,他的基本判断是,价格战肯定要打,无非是早打晚打的问题。1996年,顺德有18家微波炉制造企业、全国有88家,产业要重整,价格战不可避免。在价格战问题上,梁庆德说长痛不如短痛,晚打不如早打,打一场轰轰烈烈“摧毁产业投资价值”的价格战。



“当年我们不成熟,大家都不成熟,但至少在价格战问题上我们比别人领先了,觉悟更早。降价成为共识之后,大家开始讨论降价的具体操作问题,有人说一个产品、一个型号地去降。我说既然要大幅降价,怎么还温吞水?要干就向市场抛出重磅炸弹,把竞争对手炸个头晕脑胀,从而在媒体上制造出轰动效应。”俞尧昌说。



“压力之下的优雅”,这是美国作家海明威对勇气的著名定义。执行能力是一种管理天赋,梁庆德的人格魅力在于其柔软的坚毅、坚硬的感性。



1996年8月底,格兰仕开启“市场占有最大化战略”,发动第一次降价,平均降幅达40%。格兰仕的“价格战”有两大特点:一是降价的频率高,每年至少降一次,1996~2003年的7年间,共进行了9次大规模降价;二是降价的幅度大,每次降价最低降幅为25%,一般都





“价格战”的秘密 4


在30%~40%。从1993年格兰仕进入微波炉行业至今,微波炉的价格由每台3 000元以上降到每台300元左右。1996年末,格兰仕微波炉实现产销65万台,市场占有率一举超过35%。排名第二的松下微波炉市场占有率是13.5%,岘华则退居第三位,市场占有率是10.7%。



“价格战一起来的时候,洋品牌都以为我们在抛库存,我们也不去争辩,装糊涂。等到第二波价格战打起来的时候,洋品牌发现不对头了,这时候我们的市场占有率已经是他们的一倍到二倍了,我们在拼命地向前冲,他们则是萎缩。”俞尧昌说。1996年启动的“市场占有最大化战略”取得意想不到的成功,销量急速上升导致产能断档,格兰仕不得不一方面采取“三班变四班、人休息机器不休息”的措施,另一方面加紧设备投资扩产。1997年梁昭贤在制定产销目标的会上说,“一定要完成目标,生产出来了卖不掉即使是送也要送完”。



三星经济研究院研究员刘巳洋认为:通过低价拓展国内微波炉市场是格兰仕早期的唯一选择。20世纪90年代初,在中国彩电、空调、冰箱行业,通过价格战,长虹等国内企业成长了起来。格兰仕很难不受这些经验的影响。与其被其他企业通过价格战赶出市场,不如做价格战的先行者。在上述背景下,格兰仕确立了通过降价并辅以大规模市场宣传为手段的中国微波炉市场战略。



价格战,并持续价格战。这被解读为格兰仕微波炉称霸江湖的秘诀。



1997年,格兰仕开展大幅降价和让利活动,掀起了城市家庭购买微波炉的狂潮。一年之中,格兰仕微波炉产销量由几十万台扶摇直上,逼近200万台,占据国内市场的半壁江山。按照梁庆德的思路,格兰仕要做到微波炉产品的全球市场垄断:“做绝、做穿、做烂,在单一产品上形成不可超越的绝对优势,这叫做铆足力气一个拳头打人。”俞尧昌则这样评说价格战:“为什么我们要这样做?就是要使这个产业没有投资价值。”



格兰仕的多次大规模降价,的确使微波炉利润迅速下降,规模较小的企业根本无法支撑。俞尧昌坦承,生产规模达到125万台时,格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下;当规模达到300万台时,又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。1997年、1998年,格兰仕微波炉的利润率分别为11%、9%,1999年,格兰仕主动将利润率调低到6%,此时,中国市场的微波炉企业从100家减少到了不足30家,格兰仕的市场份额达到70%以上。



1998年5月,格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率。当年,实现产销规模“全球第一”。



虽然有租借一年的约定在先,但是陆荣发始终没有再回上海,也是在1998年,曾以“飞跃”电视机享誉全国的上海无线电十八厂账面资产1.5亿元,负债6亿元,所有者权益-4.5亿元,亏损5.3亿元。



陆荣发留在了格兰仕,1998年,他和梁庆德一起,摘下了悬挂在厂区里长达5年之久的“耻辱牌”。





德叔”豪壮——能人经济


格兰仕微波炉深刻地影响着世界,也改写了自身的命运。遭逢、恭迎产业转移与中国崛起的历史机遇,是梁庆德父子诚挚所言的幸运与幸福。



1998年,当格兰仕成为微波炉行业的世界冠军时,梁庆德依然无法狂喜,因为如果“不掌握微波炉制造的核心技术”,充其量也就是个“组装高手”、“营销冠军”而已。变压器、磁控管是微波炉的核心部件,格兰仕要想成为行业领袖,就必须想方设法将其掌握、牢固把持。唯其如此,格兰仕才能在微波炉领域实现总成本领先的战略目标,从而在市场竞争中占据更为有利的位势。



其时,格兰仕微波炉每年所需的磁控管来自四家公司:松下、三洋、东芝、三星。每一次,格兰仕向四家公司采购磁控管时,总要为价格问题伤透脑筋,民族感情也屡受挫伤,“为了拿到价格便宜点的磁控管难免要忍受屈辱”。1998年初,时任格兰仕集团副董事长的梁昭贤与广州市粤港技术工程有限公司签订协议秘密研发磁控管。粤港技术工程有限公司主要从事工业产品生产线的设计及制造,成功地为制冷业、家电业等设计过成套生产线设备等,格兰仕与他们的合作一开始并不顺利,一直拖到2000年底,磁控管项目才正式启动。当年的合作方式是:粤港工程公司出技术,格兰仕出资金出人。2001年底,格兰仕研制出第一个可以发射微波的磁控管,这款磁控管效力不高,但是能在半小时内把一斤碎牛肉烤熟,这样的实验结果让参与其间的技术人员异常兴奋。为表彰在研发过程中表现突出的人员,2001年底梁昭贤设宴庆祝磁控管的研制成功。2002年初,格兰仕微波炉磁控管开始小批量生产,每月的数量由3 000个增加到8 000个。



这边厢,格兰仕低调研发磁控管,那边厢,美的走上一条“捷径”:2001年10月,美的斥资收购了日本三洋的磁控管工厂,一步进入微波炉核心部件磁控管领域。



联想控股总裁柳传志先生早在20世纪90年代就曾经说过:“在中国IT界,华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足,就像一直在爬喜马拉雅山的北坡,陡峭险峻;联想是从平缓的南坡向上,缓和迂回,走的是贸工技的通路,最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同,但异曲同工。”众所周知,登临珠穆朗玛峰,北坡攀登比较陡峭,需经历冰川、冰壁,而由南坡攀登相对较为容易。格兰仕选择的是“北坡攀登”,美的则是“南坡攀登”。



各显其能、殊途同归。美的、格兰仕经受过各自发展中的风险与艰辛。



为了掌控微波炉制造的核心部件变压器,格兰仕走了一条具有中国特色的智慧之路。2000年前后,格兰仕采用的微波炉变压器要从日本、欧洲进口,欧洲制造的变压器每个30多美元,日本制造的变压器每个20多美元。无数次谈判,多少次争执,价格始终压不下来,而变压器的成本无法降低,便直接影响格兰仕微波炉的成本与竞争力。



变压器的谈判不能再拖了,梁庆德亲自上阵,摆出一副针锋相对、寸土必争的凛然架势。会议开始,双方企业坐定,梁庆德抢先发言:“我给你8美元,你把生产线、技术全部搬到中国,格兰仕为你打工,做你的生产车间。”



梁庆德的一席话翻译过去,欧洲企业代表频频点头,心里乐开了花,“好啊,这多划算,一点也不用费心,就净得8美元。”欧美企业的生产线搬过来了。



日本人一看,急得哇哇叫,梁庆德开口道:“你也把生产线搬到中国来,我帮你干,5美元给你,我给你打工。”



结果,日本人也将生产线搬过来了。如此一番巧妙游说,格兰仕不费吹灰之力就把国内其他





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企业需要花费高昂外汇换取的生产线拿了过来。现在,只需4美元,格兰仕就能制造一款微波炉变压器。



太多太多的人不理解,格兰仕微波炉凭什么能卖出那么便宜的价?究竟是什么支撑了格兰仕的低成本?俞尧昌举过例子:一条空调生产线,法国工人一天做6小时,一周做4天,实际每周开工24小时。格兰仕将生产线拿过来以后,技术是人家的,设备也是人家的,我们帮人家打工,成本价给他,不赚他钱,但是这个生产线我们24小时不休息,我们一天就干出了法国人一周的活,其余6天都是为自己生产。就是顺着这个思路,梁庆德在2000年率先提出了生产车间的概念,格兰仕要做全球生产车间,做微波炉、电饭煲、冰箱、空调。以人力成本承接产业转移,格兰仕现在已经与200多家跨国公司(其中有80多家世界名牌企业)进行贴牌合作。



格兰仕从生产鸡毛掸子的小作坊成长为全球最大的微波炉企业,最关键的一点就是抓住了全球微波炉产能向中国转移的契机,选择了一条国际分工合作的发展道路。“跨国巨头把生产线搬过来,我们给他们生产,以更低的成本把产品销售给他们。就是以格兰仕品牌出口的产品,我们也给销售商吃定心丸,在国际市场上,我们不会介入销售终端。”俞尧昌如此解释他们跟国际巨头间的“竞合”关系。



在顺德格兰仕集团总部行政办公楼的第一层,是一个300多平方米的陈列大厅,来自世界各地的供应商和采购商大多聚集在此与格兰仕洽谈生意。据说格兰仕前厅接待人员,每天至少要为来自世界各地的客人倒800杯水。



格兰仕开拓海外市场始于1996年,曾任格兰仕集团总裁助理的李淑玲回忆:当年,公司海外部只有两三个人和一台386电脑,与海外市场的联络主要是通过香港贸发局这个“窗口”进行。第一个客户是挪威的一家公司,给我们下的订单是一年3 000台微波炉。从挪威到瑞典、芬兰和丹麦,格兰仕逐渐在北欧市场建立了稳固的根基。



“格兰仕是跨国公司的一个车间,我就是每个品牌的车间主任。”梁昭贤一度如此形容自己的身份。



目前,分布在世界106个国家和地区的格兰仕合作伙伴有数千个,其中50%以上的客户跟格兰仕合作的历史都已达6年以上。这么多年来,他们也在不断地发展壮大。厂商之间如何根据市场环境的变化及产业成长的需要来调整自己的发展战略,如何有效地加快自己发展的步伐,如何打造百年企业,实现基业长青……梁庆德以及格兰仕人都在思考。



梁庆德深知,对制造商而言,市场竞争的本质终归是产品的竞争。如果不掌握产品的核心技术和研发上的创新能力,不具有精益生产的专业制造能力,不拥有经济规模生产的成本优势,任何竞争都是“空中楼阁”。作为微波炉和空调的核心部件,磁控管和压缩机均由格兰仕自主研发、自主生产、自主配套,目前构成微波炉90%以上的零部件都由格兰仕自行生产和配套。





“精神领袖”梁庆德


格兰仕实行的总成本领先战略的重要前提,是基于规模经济和不断重构微波炉行业的价格体系,据说这让海尔集团CEO张瑞敏都惊呼“预想不到”。“从最初做水洗羽绒制品到后来转型做微波炉,到‘世界工厂’战略的制定,乃至‘中国制造’到‘中国创造’的跨越,格兰仕30年来真正的灵魂始终是低调的老梁总(梁庆德)。”俞尧昌说。



这让人想起“中国第一职业经理人”唐骏的感叹:这是中国企业的一个潜规则--董事长就是CEO,你别看他把CEO的职位给了你,其实他还是公司最重要的。



过去的10年,格兰仕这家典型的“世界工厂”型企业凭借规模制造带来的比较优势,在世界范围内的微波炉市场占据着领先地位,引领行业潮流,制定游戏规则。当下,适应新时期的发展需要,格兰仕正向“百年企业、世界品牌”跃进:从制造优势走向制造与创造优势并举;从市场全球化走向市场与品牌国际化并举。无疑,德高位重、大权在握的梁庆德依然是这场“大戏”的总监制、总导演。



顺德哥顿酒店,2006年3月28日,梁庆德在此接受了我访谈。



笔者:你已经是古稀之人,为什么还不考虑从董事长的位置上完全退下来?以你在格兰仕的极高声望,如果持续在位,势必在客观上限制接班人的作为。



梁庆德:什么时候彻底交班交权,要看环境、要看时机。我在格兰仕内部会议上多次说过这个问题,希望大家都能以良好的心态去看待、对待这个问题。交班与交权,关键看能不能想得开、放得开。如果年轻一辈能把具体工作做好,我也可以多偷点懒。我不是没想过,找个合适的时间把工作完全交出去,毕竟,年岁不饶人,体力精力大不如从前。实际上,如果格兰仕的每一天,年轻一辈都确保正常运转,也就等于他们已经接上来了。至于其他,都是形式问题。



只要身体允许,我现在还可以跑终端、跑市场,有时候一出差就1个多月。格兰仕这个庞大肌体照常运转,甚至运转得更好,说明这个企业有着健全的机制,本身已经有了一定的承受力,抗风险能力。在我看来,不存在交不交权的问题,关键看工作能不能正常运转,能不能更有力度地去完成使命。所以,重点不在交班而在接班,希望年轻一辈能够快点成长起来。格兰仕的事业,要靠很多人去拼,我现在主要做的,是培养更多的干部,抓大方向,各种具体困难和实际工作还是要年轻人去担当。



有人说“德叔”做法和“贤哥”的做法不一样,那我们该怎么做呢?该听谁的?虽然没有人跟我直说,但我听到了也不怕表白自己的观点。企业要过渡是事实,要想把企业做成百年,不是一两代人的问题,再过几十年,还是要过渡。我要做的事情就是培养干部,抓大方向。具体的推进和管理队伍与制定方向肯定是有所不同的,相同就没有意义了。现在就是要讲目标、讲数据、讲要求、讲兑现,就不会讲很多很多大理论去推进工作,我们理解格兰仕的发展,但在每一个重要的观点上又能不能做到真正的理解呢?只有真正理解了,做起工作来才会很顺,如果不理解,做起工作来就很茫然。如果真正理解了格兰仕,在企业中才可能做到识时务,才能把格兰仕给予的每个发展机会珍惜起来。





“精神领袖”梁庆德 2


笔者:常听竞争对手不无怨愤地说,格兰仕把微波炉产业做绝、做穿了,而且到现在为止,格兰仕微波炉一直坚持5%的利润率,利润做到如此稀薄的境地,研发投入如何保证?如何保证微波炉产业的可持续发展?外界也有批评,格兰仕是以自身的市场占有牺牲行业前景。



梁庆德:从一开始,格兰仕搞微波炉的理念就是微利做大,只有这样,企业才能随着市场的发展而得到发展。研发投入最终还是要靠产品的市场规模来分摊,规模小了,分摊在每个产品上的研发成本就高。微利的直接目的是做大规模,只有规模上去了才能分摊更高的研发成本,这二者并不矛盾。从企业经营的角度来看,如果只顾利润,不讲究规模,这个市场就永远做不大,企业也不可能做大。在我们没做微波炉之前,整个中国市场一年卖不到一两万台,现在呢,市场规模已经达到1 000万台了。只有把这个市场做大了,格兰仕自己才能做大。市场怎么才能做大?如果我们当时不把微波炉价格拉下来,不主动放弃一些利润,一台普通的微波炉卖两三千元,不要说在十多年前,就是现在,估计愿意花这么多钱买台微波炉的人也不会多。卖高价,一台微波炉赚1 000元,如果利润这么高,微波炉的市场规模一定不会太大也不会长久,那么多竞争对手和你拼命,你又能分到多少?



微利逼迫格兰仕不断提高生产制造水平、技术研发水平和经营管理能力。只有这样,企业才会有长远发展的动力,才会有长远存在的生命力和竞争力。有了长远的生命力和竞争力,才有可能进一步去做好空调和小家电。



一直以来,姜汝祥格外推崇四位本土企业家:柳传志、王石、李东生、梁庆德。姜汝祥是国内著名的企业战略专家,2002年《中国投资》杂志评出的十大海归创业人物之一。颁奖会上,组委会给予姜汝祥的评语是--“以一系列管理思想和咨询活动,为推动中国企业未来的发展作出了卓越贡献”。正是在那一年,“海归”姜汝祥先后在《中国经营报》、《中国企业家》发表署名文章,批判、反思格兰仕价格战。姜汝祥的文章鞭辟入里、文字辛辣、影响广泛,震动了格兰仕高层。





“精神领袖”梁庆德 3


格兰仕企划部的“笔杆子”愤而撰文多篇,为价格战激辩。稍后,时任格兰仕集团总裁助理的赵为民专程赴京约见姜汝祥,诚恳聚谈、坦诚拜会。再后来,姜汝祥成了梁庆德父子的座上宾,先后为格兰仕做过调研、诊断与内训。接受笔者访谈时,姜汝祥再次表达了他对梁庆德的评价与评论:“梁庆德属于典型的粤派商人,从梁庆德身上我能看到中国最早一代企业家的优秀品质:朴实、执著、专注、坚忍、诚信。比如格兰仕倡导的‘亲情文化’,做人做事都很有人情味,在相当长时间内极大地调动了员工的创造力和生产力。但同时也会伴生潜在问题,比如会把公司搞得比较封闭,组织结构、公司治理更偏向于人治而非制度治理。人治色彩过于浓厚,这是格兰仕的一大遗憾。一代企业家有他的功绩,也有他的局限性。”



生于1937年的梁庆德,依然是格兰仕集团董事长兼总裁。缘由何在?



姜汝祥认为,这不完全是因为梁庆德恋栈以及权力的“私有化”。“有什么样的文化土壤,有什么的体制现实,就有什么样的领导人。如果大胆假设柳传志再回去当联想集团董事长兼总裁,那是绝对不可能的事情。因为联想已经是高度国际化的公司,这家企业的文化已经变化了,已经不再是那个本土化的联想。反观格兰仕,它的利益格局、政治生态、企业文化,都呼唤着梁庆德继续当政。这构成了一个很有意思的循环。梁庆德依然适应格兰仕,格兰仕的很多做法依然适用于今天的家电业,比如把成本控制到最低,把组织做到高度集权,把营销做得极度凶猛。这样的商业规则与商业逻辑依然适用于今日家电企业。”



“梁庆德威望极高,是格兰仕的精神领袖,依然是他在主导这个企业,梁昭贤的个人作用并没有完全凸显出来。格兰仕需要一个支撑其国际化品牌战略的制度体系,就如同一辆跑车要提高速度就必须更换发动机。对于格兰仕这个企业来说,企业特性已经与创始人高度融合,成为一体,格兰仕的发动机是其创始人梁庆德,而这位古稀长者自我革命的可能性很小,这就使变革更加复杂与不确定。格兰仕要付出什么成本?也许只有梁庆德、梁昭贤父子能够回答。但有一点是肯定的,那就是在中国经济的大潮中,注定会在5~10年后涌现出一大批世界名牌企业,格兰仕会在其中吗?这才是真正的问题。”



透视梁庆德缔造的“格兰仕传奇”,格外印证了这样一个论断:中国内地第一代本土企业家的创富与资本运营无关。“草根本色”的梁庆德远非资本运作高手,甚至一度以令人啼笑皆非的姿态拒斥资本市场,上市融资、资本运作重塑金身,这种最为流行的“资本故事”没有在格兰仕上演。虽然一度主动地远离“资本市场”,但71岁的梁庆德依然不失为一位出色的企业家,他对战略制定一丝不苟,对渠道建设倾注心力,时常花超过1小时的时间亲自聆听下属汇报业务发展情况。梁庆德平常不去公司,但有一间属于他的办公室一直处于办公状态,他隔三差五会去公司里转转看看。坚韧执著、事必躬行的梁庆德充分发挥了他潜在的商业才能,及时把握市场经济动向作出正确决策,逐渐成就了格兰仕专业专注的经营风格。





“精神领袖”梁庆德 4


格兰仕的商业简史是由两个人书写的,一个人创造了无比灿烂的过往,另一个则正在试图缔造新的传奇。深究格兰仕,搞懂两个人,一切就足够了。这两个人,一个是梁庆德,一个是梁昭贤。他们两人,血缘上来说是父子关系,在格兰仕集团,他们是上下级关系。甚至到现在为止,“父亲”梁庆德都没有把掌管企业的权力全部让度给儿子梁昭贤。2000年至今,8年了,梁昭贤一直是格兰仕集团执行总裁。有员工当面追问:“德叔、贤哥的做法不一致时,我们到底该听谁的?”或许,这是让梁昭贤很无奈的事情。



这也是让梁庆德、梁昭贤都尴尬的问题。





梁昭贤出场


梁庆德很会讲故事。



他常给员工们讲述顺德两兄弟的故事:30多年前,我们顺德有两兄弟偷渡到香港找他们舅舅,舅舅家有5个孩子,生活也挺艰难。于是舅舅给兄弟二人买了去台湾的船票,让他们去台湾讨生活,谋个出路。两兄弟在海上漂泊,真就到了台湾,凭着一把子蛮力,在码头给人扛活儿,同时也在当地交了不少朋友。两兄弟没什么文化,识不了多少字,但为人诚实、勤劳,对朋友赤胆热情、忠心耿耿,码头上的人都很喜欢这两个“大陆仔”。后来,经过朋友帮忙,两兄弟到了一家塑料厂打工。突然有一天,塑料厂起火了,工人们四散奔逃、各自活命。两兄弟没跑,而是转身冲进火海去抢救人员、物资。大火扑灭了,塑料厂的家底也保住了,老板感动于两兄弟的义气与胆量,让他们去管理一个车间。两兄弟吃苦耐劳、不耻下问,没日没夜地苦干,狠抓产品质量,他们车间的产品质量是最高的,从来不让任何一件残次品流出生产线。两兄弟把车间管理得井井有条、有板有眼,老板喜上眉梢,一咬牙把一个厂子交给他们打理。过了两年,老板又给一个工厂,随后再给一个工厂,两兄弟管理的工厂达到了3个。1978年,格兰仕创办前夕,我作为老乡去看他们两兄弟。两兄弟梳着大背头,穿着名牌西服,手上戴着硕大的金戒指,在香港一个高档写字楼里办公,他们已经是富裕的中产阶级了。



梁庆德的故事要说明什么?“我说这个故事,不是要大家做老板的奴隶,而是要认真做事、做人,有强烈的理念,有高尚的情操,才能体现价值。格兰仕的发展,始终把人放在第一位,没有那么多忠诚的人投身企业,就不会有今天的格兰仕。”



“经理人志愿军化”是梁庆德的发明创造。何谓“经理人志愿军化”?梁庆德如此定义:使经理人像志愿军入伍一样,为了某种情感、理想等非物质目标加入到企业中。格兰仕的“空降兵”群体,“上海帮”最成气候也最有势力,最早的有陆荣发、俞尧昌,新兴势力以陆骥烈、韩伟①为代表,两人同岁,皆为1971年生人。如果说陆荣发、俞尧昌是梁庆德的“股肱重臣”,那么,陆骥烈、韩伟便是梁昭贤的“左膀右臂”。陆骥烈、韩伟二人,系出连锁巨头,由此可见格兰仕高层对KA(关键客户、大型客户)的倚重与看重。事实上,国美、家乐福、苏宁等KA客户在格兰仕微波炉的销售权重不低于50%。对于整个家电企业来说,KA客户都是最为致命的渠道。





梁昭贤出场 2


梁庆德曾经半开玩笑地说:“1991年,企业面临转产的关键时刻,我收编了第一个‘志愿军化’的经理人。”



这个人是梁昭贤。梁庆德育有5个儿女,梁昭贤是其中唯一的儿子,所以由他来“继承”大业也是一种必然。1991年梁昭贤加入格兰仕集团,担任常务副总经理,负责全面销售业务管理,2000年成为格兰仕集团执行总裁。



永远的短寸小平头、大号金边眼镜、酷似其父的国字脸,这几个关键词大致可以勾勒出梁昭贤的外形。梁昭贤生于1965年,1987年从华南理工学院毕业后便去了香港,创立了展邦企业有限公司,从事国际贸易业务,期间也代理过格兰仕水洗羽绒的出口业务。早年间,梁昭贤并不想从事传统制造业,因为觉得太艰苦,没什么大出息。



格兰仕是1978年9月28日开始创业的。梁庆德带领几十条精壮汉子脚踏泥泞建设水洗羽绒厂厂房,在那一天打下地基。时年13岁的梁昭贤常往水洗羽绒厂工厂的建筑工地跑,每每看到父亲和那些创业者浑身泥水、满脸汗水的模样,他就在内心提醒自己:“好好读书、出人头地,一定要考上大学,否则永远摆脱不了泥水的纠缠。”



生命如一泓清水,悠闲悠然地去做自己想做的事情,这是梁昭贤的真实追求,但是加入格兰仕让一切充满了矛盾与悖论。



笔者追问梁昭贤:“做企业并非你的本意,属父命难违?”



梁昭贤语调和缓地回答:“其实我个人对做企业还是有兴趣的,我非常尊重也非常感激我的父亲,他时时刻刻地影响着我。工作上我们是上下级关系,在家里是父子关系,简单来说是同事、朋友关系。父亲年过70,工作起来还是那么一丝不苟、认认真真,这是让我最感敬佩的地方。父亲很开明,工作上给予了我比较充分的授权和信任,他也在公开场合说过,如果我不胜任CEO一职,马上可以换人。我和父亲都是有个性的人,也有过争论,谁的意见正确就按谁的行事。每个月总会有那么一天晚上,在家里,或者在办公室,泡上一壶茶,我们俩促膝交谈,这是我们之间的深度交流,最长的一次持续了5个多小时。”



梁庆德的坐驾是路虎越野车,那是元老级的越野品牌,内饰豪华、做工精良。越野车领域,路虎是王者。特别值得一提的是,梁庆德经常端坐在路虎越野车副驾驶的位置,或许他要体验那种霸道奔驰的愉悦。



喜好乒乓球、游泳、拳击的梁昭贤是奔驰600的坚定拥趸,他时常自己驾驶,感受那种风驰电掣的快感。





梁昭贤出场 3


由坐驾看性格,梁庆德虽是古稀老者,却依然雄心不减、激情不泯。梁昭贤则乐意享受商贾人生的豪华、尊贵。



“容桂镇这个小地方,当年也有许多‘草莽英雄’,表现得很气派。但是在无情的竞争中,很多很快又消逝了,他们的失败,就是不能与时俱进,不能居安思危,根本政策出现了失误,在强大的同时也埋下失败的种子,自己杀掉自己,慢慢灭亡。”梁庆德坦承,“这是一个值得我们总结的教训。一个企业在很小的时候,在相当困难的时候,大家都能患难与共,风雨同舟,朝着一个目标,努力去干。但企业在长大的过程中,不能建立健康的企业机制,建立有效的管理,制定一个明朗的、清晰的共同目标,在这些问题上犯错误,就会走上一条不健康的路,出现利益冲突。一个企业要发展,首先要看它内部具不具备生命力,企业的生命力与外部的环境配不配合。当外部环境很风光的时候,也可能是内部很松散的时候,这个企业根本的生命力就会出现很大的问题。”



梁庆德说:“别人是‘居安思危’,我是‘居危思危’。”1994年洪灾过后,但凡大小会议,梁庆德说得最多的便是格兰仕的危机。





格兰仕的“十大危机”


梁庆德的“居危思危”观也影响着梁昭贤。



1998年2月8日的年度总结大会上,梁昭贤第一次全面、系统地向全体员工指出格兰仕所面临的“十大危机”。



第一大危机是环境危机。市场环境的持续恶化怎样克服?1998年是格兰仕计划中清理市场的一年,通过加大“薄利多销”的力度,目的是迅速拉开与竞争对手的差距,将行业中一些重复建设、盲目上马的中小企业从市场上清除出去,不让跨国公司在中国市场站稳脚跟,摧毁他们的信心,筑高市场进入障碍。但结果是,尽管市场份额有了大幅度上升,真正的战略目的并没有达到。环境危机已经成为危及企业生存的首要危机。



第二大危机是经营危机。经营策略必须转变,但路在何方?以打价格战出名的格兰仕,面对跨国公司竞争对手300元不到的价格,以及已经“将死”的对手的跳楼自杀价,单凭价格优势已经很难对整个市场形成强有力的支撑。下一步营销策略在哪里?如何能不断制造新子弹,实行策略性的转变?



第三大危机是产业危机。一元化经营的风险有多大?为了发展微波炉这个支柱产业,格兰仕结束了效益很好的毛纺厂。支柱产业一旦失去了绝对优势,企业的经营安全问题就会显得尤为严峻。如果没有新的资源来支撑新的经济增长点,仅靠单一的产业来发展,企业的压力就会不断加大,危机将日益凸现。



第四大危机是网络危机。怎样建立广密的“毛细网络”?格兰仕无论是国内还是全球销售网络,服务网络还是信息传递收集网络,以及广告宣传网络、公关网络等,都存在很多缺陷和弊端。随着品牌的横向和纵向延伸,网络的不健全会导致市场开拓受阻,并导致品牌信誉度降低等潜在危机。



第五大危机是创新危机。真正自己创造的新东西有多少?市场竞争日新月异,要取得决定性的胜利不能单靠信心和勇气,竞争的背后终究还是实力的较量,在技术、工艺、生产、管理、质量、服务、宣传、营销、策略等诸多方面,格兰仕曾经在行业里显得比较前卫,但是创造的新东西越来越少,而原来的一些做法已经被同行模仿。必须充分挖掘人的潜力和能动性,进行更多创造性工作。





格兰仕的“十大危机” 2


第六大危机是人才危机。尤其是企业国际化的人才在哪里?随着企业国际化目标的提出,国际营销战略、资本运营、股份改造、信息网络建设等一系列问题都需要人才,但是格兰仕的人力资源极度匮乏,人才储备环节的空挡、人才管理机制的不合理对格兰仕非常不利。



第七大危机是精神危机。有多少人能与企业共命运?尽管每一次会议都提出要“同舟共济,同甘共苦”,但是在企业实行的一系列大规模的改革运动中,“革掉”了经营环节的很多弊病,也“革掉”了部分人心,他们对改革不理解,对企业失去了往日的信心。从口头的牢骚到思想上的极力排斥,再到工作上的消极对待。这是一个非常危险的信号。



第八大危机是资源危机。再发展,资源缺口如何填补?一方面市场上竞争向非理性化发展,竞争对手的亏本战略也消耗了部分格兰仕的资源。另一方面土地等问题一直解决不了,甚至为此关闭了效益很好的毛纺厂。下一步,企业再发展的资源缺口该如何填补?



第九大危机是技术危机。仅是“拿来”不能超越行不行?市场的技术之争已经日益白热化,相信它最终会代替价格之争。作为行业的龙头企业,如果不能在技术上处于领先,而是一味地简单“拿来”而没有超越,这当然是不行的。格兰仕已经有深刻的教训。如果无法解决,未来就不要谈发展。



第十大危机是管理危机。如果失去成本优势怎么办?管理危机,简单地说,就是指管理工作的无效性所带来的资金费用内耗,从而导致成本优势的弱化。几年来格兰仕实行“做大再做大”的规模战略,在扩大企业实力的同时降低经营成本,从而反作用于高层的再度扩张。但是,相当一部分资金都在企业相对繁杂的架构设置,相对复杂的生产环节以及相对无效的管理工作中消耗掉了。如果失去成本优势,将意味着格兰仕失去相当一部分市场,以及市场的控制权,这将是致命的威胁。



管理专家迈克尔·雷纳在他的一本管理著作中说:在现实世界,尤其在竞争激烈的市场上,总是充满未知数,因此,一心专注于单一战略,既可能带来最大收益,也可能带来最大风险。CEO不应将工作重点放在达成结果上,而应放在管理不确定性上。从这个角度来看,提出“十大危机”的梁昭贤值得赞佩。



梁昭贤的使命与担当,便是将格兰仕“从优秀到卓越”的宏大叙事进行到底、绝不妥协。按照笔者的理解,品牌想象力、品牌国际化是格兰仕超越过往、攀越新高的出发点、爆发点。宣泄想象力就是释放创造力,战略规划基于确定未来,并据此进行相对应的资源匹配,创新性地破坏以颠覆过往,实现最大回报。对于梁昭贤来说,最具挑战性的工作,不外乎创造性地实践梁庆德不同寻常的战略构想。



从梁庆德到粱昭贤,格兰仕进入“财富二代”。此时此刻的格兰仕必须直面这样的问题:占领规模制造的高地后,下一步何去何从?规模做大的格兰仕,如何增强品牌抗风险能力?





过坎


从“中国制造”跃升至“中国创造”,依赖怎样的路径?格兰仕的抉择是,技术与品牌,一个都不能少。“战术目标”达成后,“战略层面”践行创新与突破。格兰仕过得了这个坎儿吗?



2005年3月27日,在顺德格兰仕集团总部,粱昭贤与笔者“面对面”。



笔者:格兰仕发展到今天,价格战是一以贯之的主旋律,因而得了“价格屠夫”的江湖名号。对于价格战,格兰仕向来是不离不弃,但今年以来,格兰仕空调、微波炉先后声言退出价格战,格兰仕的解释是为了维护行业以及自身的健康、可持续发展。对于此种说法,外界并不认同,倒是觉得格兰仕微波炉通过连环价格战获得全球50%市场份额后,反过来通过行使话语权以达到涨价谋利的目的。



梁昭贤:这种说法不对,我不同意。烧鹅味道、豆腐价格,高质不高价是格兰仕微波炉一如既往的自律形象,格兰仕的价格战没有尽头,一定会打到底。任何行业都有一个平均利润水平,做到之上并加以坚守就拥有了竞争力。



格兰仕的定价策略是“国内便宜国外贵”。近年来,海外市场发展迅猛,为了确保更多的海外订单,格兰仕暂时忽略了国内一些局部的中低端市场,但竞争对手不惜代价,不惜资源,在格兰仕全力开拓海外市场之际,加速扩充国内市场版图。随着格兰仕中山空调基地的投产,微波炉的产能将进一步释放,2004年微波炉的产销规模在1 800万台,以1 200万台的保本经营规模来划定价格底线。奉行低成本扩张策略,为的是把国内那些小作坊式的微波炉生产企业淘汰出局,继续行业整合。价格战依然还是格兰仕的主旋律,价格战让格兰仕保持不灭的狼性,保持着最好的防守与攻击。格兰仕的价格战是战略性质的价格战,刚性的价格战可以成为格兰仕安全发展的防火墙,但这个防火墙需要每一天都去升级、加固,不敢有丝毫松懈、懈怠。



笔者:价格战整合行业,加工制造凸显规模效应,但时至今日格兰仕仍难以摆脱“有垄断市场而无垄断利润”的阴影。凭借规模优势具备“垄断”的市场份额后,格兰仕似乎开始有意识地图谋“垄断”的利润。



梁昭贤:作为CEO,我最大的权利是保本微利。追求垄断的市场占有率,而不是垄断的利润,这是格兰仕最清楚不过的定位。垄断利润必须坚决放弃,事实上,贪恋垄断利润的企业注定短命,活不长久。但是,3%、5%的利润率绝对要保证,否则我无法向股东交代。薄利多销、微利保本,格兰仕要的是规模优势。总成本领先是格兰仕综合竞争力的外化与具体表现,很多时候,外界低估或者说是低看了格兰仕价格战的内涵。价格战看似简单,真正做好的企业又有几家?如果你只是在下游降价,最终将导致利润趋薄乃至亏本。你必须把规模做大,让自己得以开发核心产品,降低成本,价格战的背后是一个价值链条,必须最大可能地





过坎 2


掌控这个价值链条,才能拥有别人所没有的降价空间。



笔者:过去的例子都已证明,市场层面但凡有点风吹草动,比如软文攻击、形象诋毁等,格兰仕的销售情况便大受影响。这至少说明,长期主打低价格,没有让客户对格兰仕建立品牌忠诚度,格兰仕自身的品牌附加值也偏低。



梁昭贤:树大招风,不正当竞争的事情我不做过多评论,有本事,竞争对手全部放马过来,竞争对手水平越高是对格兰仕越大的促进。格兰仕现在是在跟自已赛跑,坚持将产业做深、做透。制造规模达到后,格兰仕面临新的发展机遇,即由制造品牌向创造品牌跨越与升迁。品牌内涵要不断提高、加以丰富。随着产品竞争力的提升,格兰仕的竞争策略转换为价格、技术、品牌的复合型竞争。以前,格兰仕的形象是低价格、中低档,近年来格兰仕努力的方向是中高端产品。过去、现在和将来,微波炉都是格兰仕的核心产品。经过10多年的努力,尤其是2004年的血战,日本、韩国两家著名企业已经从微波炉行业逐步退出,而另外一家重量级韩国企业也在转移过程中。基于上面的分析和判断,可以说,格兰仕终于可以把重心从市场转向品牌,这是我们多年的努力方向。



格兰仕坚持走规模、专业、集约基础上的薄利多销。过去一直延续这种做法,现在,要向创造方面挺进,为的是提高格兰仕品牌的溢价能力。近年以来,格兰仕在两件事情上用力,一个是技术,一个是品牌。鉴于国外反垄断等贸易政策、法规的限制,2000年开始,格兰仕战略性地收缩自有品牌市场占有。今天,看外销比重,自主品牌与OEM基本实现了各一半。我们也曾提出一个口号,让品牌占有率超越产品占有率。对制造企业来说,创牌之路就像煲汤一样,靠时间去沉淀。品牌是我们当务之急的重大课题。单纯打价格战固然对品牌有伤害,但一个品牌成为价格的代名词也不一定是坏事情。表面上看,格兰仕已经实现了“世界名牌格兰仕制造”,但要成为“创造”的代名词,需要格兰仕人做好再做50年苦行僧的心理准备。



2003年1月10日,格兰仕股东扩大会议在广州首家以白金五星级标准建造的大酒店--碧桂园凤凰城召开。



在媒体眼中,那次会议的最大看点是“发聘书、改称呼”。那次股东大会上,梁庆德的“总经理”头衔改成了“总裁”,常务副总经理梁昭贤的头衔改成了“执行总裁”。“看似只是简单的称呼改变,但却标志着一场观念的变革,从表面看是与国际化接轨,但表面文章的背后却有着实际的内容:聘书、责任、目标。”梁庆德说。



当梁昭贤毕恭毕敬地从梁庆德手中接过烫金的“总裁”聘书时,梁庆德说:“你接过的不仅仅是荣誉,还有荣誉背后的沉甸甸的责任与目标,更多的是压力与动力。聘书是一面镜子,它将照出你的成败得失;聘书是一把尺子,它将量出你的长短高低;聘书更是一条鞭子,它





过坎 3


将时时鞭策你勇往直前,知难而进。”



《迎接挑战、超越自我--把目光投向管理》,站立在主席台上演讲的梁昭贤浊泪潸然。



外人可能不一定习惯也不一定理解,在格兰仕集团内部,有一种发自情感深处的“流泪文化”。“无论是我的父亲、俞老师(俞尧昌),还是专事营销的铁血男儿,都是性情中人,每当我们回忆起艰难做市场的往事,大家都会情不自禁地掉眼泪。我们有着共同的事业目标。共同的事业追求让我们感动,让我们更加坚强。”梁昭贤说。



此时此刻,观瞻格兰仕,多了一份理想主义的期许,因其理性张扬了“中国制造”的话语。格兰仕的典型与显著不同寻常、不同凡响。



“从价格战到价值战”--梁庆德的信仰与信心、梁昭贤的坚持与坚守。





宁可走慢一两步,不能走错半步


顺德北滘镇,君兰国际高尔夫生活村,满目苍翠、绿荫怡人,这里是美的开发的高端房地产项目,它的亮点与特色是将别墅、家庭住宅与高尔夫运动完美嫁接与融合,积淀人文内涵、尊重财富、安全和健康。



一辆银白色捷豹汽车从笔者身边轻缓闪过。“哇噻!何老板,是何享健自己在开车。”垂手站立路旁的保安失声惊呼。



在君兰国际高尔夫生活村,有一栋属于何享健的别墅。



何享健,低调、慎独的粤商领袖,业余爱好乏善可陈,独喜高尔夫,身居君兰国际高尔夫生活村,满足了他对高尔夫文化特质的向往与追逐:追求品质、畅享生活、注重人文。



对于美的10万员工来说,何享健是掌舵人,是精神领袖。



贵为美的集团董事局主席,何享健悠闲而洒脱,他几乎不用手机,也很少去美的集团,多数时光是在空旷无垠的高尔夫球场轻盈挥杆。人们都说,何享健对职业经理人的大胆放权让人惊诧、让人惊叹。



何享健对于中国商界的一大贡献是,破解了“事业部制不适合中国企业”的宿命逻辑。



2008年6月中旬的一天,何享健亲率四位副总与著名经济学家吴敬琏喝早茶。那时候的广东正遭受着50年未遇的洪水侵袭,但比洪水更可怕的是高度紧缩、充满不确定性的经济形势,广东省很多中小企业已经走到了濒临倒闭的最后关口。何享健也在加紧思索,美的的未来之路怎么走?美的如何在2010年达到1 200亿元的总收入?



此时,受广东省省委、广东省人民政府之邀,著名经济学家吴敬琏赴广东调研,美的邀约吴敬琏造访美的集团总部。吴敬琏显然对广东的民营企业相当关切,当时他问了两个问题,“美的现在怎么样?科龙活得怎么样?”



用柳传志的话说,经营企业必须要学会看“天气预报”,只有洞彻“景气周期”,才能在经营行为中实现领先。“宁可走慢一两步,不能走错半步”。这句话可以看做美的集团董事局主席何享健的座右铭。



无论从哪个角度说,对格兰仕和美的,2008年都是值得精心典藏、恭敬书写、刻骨铭记的显著年份,这一年,格兰仕30岁,美的40岁。在中国民营企业群落中,格兰仕、美的均属“长寿”,且体魄健康、精神饱满、激情昂扬,基本面良好,稳健可持续,这本身就值得赞





宁可走慢一两步,不能走错半步 2


赏和敬佩。



徜徉在美的集团历史馆,笔者得以全景式阅览何享健的创业故事。由此上溯到1968年,何享健带领顺德北滘公社23位居民每人集资50元,另外通过其他途径共筹得资金5 000元,于5月2日办起街道作坊北滘街办塑料生产组,以“生产自救”的方式开始最初的创业。当时的北滘街办塑料生产组隶属于是顺德北滘街道办,何享健任组长,生产组组建初期,主要生产塑料瓶盖等小型塑料制品。当时的生产厂房由生产组组员手工搭建而成,生产场地约为20平方米,生产条件非常艰苦,生产使用的都是简陋的手工设备。美的的快速发展期始于1980年,那一年美的正式涉足家电制造业。



商海沉浮四十年、白色家电竞风流,美的终成长为中国白色家电行业的领袖级企业。40年弹指一挥间,“宁可走慢一两步,不能走错半步”的自醒警句与何享健如影随形。



美的经营空调、风扇、电饭煲、微波炉、电暖器、厨具、饮水机、微电机、压缩机等多项产品,拥有最完整的空调产业链,空调器居国内同行业前两位;小家电的经营规模全国最大,是全球最大的风扇、电饭煲供应商,国内第一大电暖器制造商。遍访中国商界,不无惊讶地发现,普遍存在着对美的企业以及何享健本人的推崇与赞赏。



美的的成长并无太多奇妙,先是自发成长、突破压抑、超越极限,而后才是“GE事业部制”的移用与活用。综览美的企业40年演进简史,皆由本能的自发自生启端,进化到自觉自然的境界。



何享健本人拒绝“神化”,美的企业几无“神话”。



整个1995年,何享健的心境与视界都被一个叫胡志标的家伙搅得迷乱不已。105国道路网衔接,中山与美的所在地顺德咫尺之距,在何享健的眼皮底下,一场之前毫无征兆的商业传奇瞬间上演。1995年7月20日,中山人胡志标双喜盈门,一边庆贺26岁生日,一边宣告新公司开张。其时,张学友的一首《每天爱你多一点》风行大江南北,酷爱卡拉OK的胡志标灵机一动,快人快语,“就是它了,公司就叫爱多。”1995年10月,胡志标把他千辛万苦贷到的几百万元钱留下一部分买原材料,剩下的一股脑儿投给中央电视台,买下5秒标版,这也是中央电视台历史上第一条VCD广告。



1997年,爱多的销售额从1996年的2亿元骤增至16亿元,赫然出现在中国电子50强的排





宁可走慢一两步,不能走错半步 3


行榜上。其时,爱多在家电行业的影响力可以说是如日中天、风光无限。作为央视1998年的标王,在招标现场胡志标与步步高VCD老板段永平较劲比拼,最终胡志标以2.1亿元胜出。从那以后,中央电视台黄金时段出现了一则堪称视觉盛宴的广告短片,这部据说耗资数千万元的广告大片--《我们一直在努力》,由成龙主演,张艺谋掌镜。广告片结尾处众声朗朗、铿锵有力--我们一直在努力!爱多VCD!



爱多一度被宣传为中国家电行业最具成长性品牌,胡志标本人自然也成为当时民营企业家群体的光辉典范。胡志标、爱多的崛起与兴盛对何享健是个刺激。1997年,何享健是美的家用电器公司总经理,实事求是地说那个时候他还没有足够的实力与精力去考虑介入新产业的战略问题。当年,美的还是中央集权的管理模式,所有事项均需何享健一人拍板、裁决,决策层与执行层断裂、脱节,执行层反应慢、行动慢,这在客观上造成难以应对家电产业的快速发展。1997年,家电行业豪气冲天的韩国LG怀抱“做中国人喜欢的中国企业”的企图心,高调介入中国微波炉市场。何享健的心又被震颤了一回。当年,美的的经营状况并不理想,利润仅仅来自一些投资收益,顺德地方政府找到何享健,动议由科龙收购美的,何享健愤然而起、拂袖离去。这件事情让何享健痛感“发展才是硬道理”。



黄金10年、高歌猛进。20世纪90年代,可谓中国家电业激情燃烧的岁月。陈春花对近10年的家电企业经历有过如此表述:1985~1989年,价格是市场的关键要素,这期间长虹、康佳做得很好;1989~1992年,质量是市场的关键要素,格力、新飞、容声做得很好;1992~1996年,服务是市场的关键要素,海尔做得很好;1996~2000年,速度是市场的关键要素,海尔、美的、TCL做得很好;2005~2010年,国际化、全球化是市场的关键要素,目前表现好的是海尔、格力、美的。



出于壮大自身、规避被整合命运的现实考虑,何享健充满耐心地寻找着产业投资的机会与可能,那个年代,除VCD之外,最具成长性的产业就是小家电。中山崛起了爱多VCD,顺德挺立起格兰仕微波炉,从而直接促成了这两大产业在当地的密集繁殖与分布。据说,最多之时,顺德一地就有上百家微波炉生产厂。



1999年3月,爱多危机总爆发。这一突发事件的直接导火线是4月7日发表在《羊城晚报》报眼的一则“律师声明”。发难者,竟是当年出资2 000元与胡志标同占爱多45%股份(另外10%股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有),却始终没有参与爱多任何经营行为的“发小”陈天南。艰苦谈判20天,胡志标被迫让出董事长和总经理的位子。2000年4月,胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后,爱多商标被拍卖,爱多公司走向没落。



伴随着爱多的倒掉,VCD项目便没有再成为美的的选择题。



至今,美的先后放弃了手机、DVD、PC、电力等投资项目,何享健的投资观是,“考虑一个项目是否值得投入,首先要看是否有合适的管理人员具备项目管理能力,包括总经理和管理团队,同时对于投资大、风险大、回报低、非主营或不熟悉,不可能作出规模化、产业化的项目,控制投入”。





绝密行动:“猎寻”小家电


顺德北滘镇,君兰国际高尔夫生活村会所,端坐在一个幽雅静谧的角落,赵志兴尘封多年的记忆闸门被开启,这位神清气爽的长者悠然回想往事。



“何老板(何享健)比我大两个月,我是12月的生日,他是10月份的生日。何老板非常平易近人,他的为人行事、他的战略思维让我敬佩。”66岁的赵志兴被誉为美的小家电产业群创业元勋。



赵志兴是个有故事的人。“美的60年代用北滘人,70年代用顺德人,80年代用广东人,90年代用中国人,21世纪我们要用全世界人才”,这是何享健的人才观。赵志兴是在20世纪90年代来到美的“打工”的。1991年,身为湖南一家著名兵工厂技术处处长的赵志兴怀揣着“高级工程师”的职称证书,自砸“铁饭碗”跑到顺德求职,“当年我已经49岁了,按说应该顺从命运的摆布安享余生,可是在国有企业待了将近30年,反而生发出强烈的企图心,或者说是心有不甘。那时候,到广州、深圳、珠海去打工是一种时髦,我也不知道哪里来的勇气,死活想尝试一下。我从湖南长沙坐火车到了广州,又沿着国道往顺德赶,沿途看到长龙一般川流不息的汽车车队好不热闹,我一问原来都是拉货的,那种气势真是让人难忘。当年的美的规模并不大,在顺德也算不上最牛,可是一走进美的工厂,我就被一种浓厚的创业气氛所折服,我感受到了一种久违的冲动,一种想在有生之年做大事的冲动。回到湖南,兵工厂的领导找我谈话,说你作为一名老党员,党和国家培养了你这么多年,你怎么能说走就走?单位压着我的档案不放人,我去意已决,拖到最后和单位闹僵了。当时我也很悲观,对即将踏上工作岗位的儿女们说,我要带着你妈妈去广东打工了,如果我们老两口将来吃不上饭的话,你们就养我们一下吧。”



带着决绝之心毅然南下,美的给予了赵志兴充分的礼遇与关照,何享健也多次过问赵志兴的生活、工作情况,并把他的老伴儿安置到美的集团资料室工作,免除其后顾之忧。加入美的之后,赵志兴在产品设计研究所呆过一段时间,这个研究所主要是为美的寻找并论证进入相关家电领域的可行性与机会点,“那个时候完全是海阔天空、信马由缰地狂想,什么都可以想,什么项目都可以去论证,没有什么明确的方向。很多产业,比如VCD、电饭煲、电磁炉、饮水机、微波炉都考虑过。”





绝密行动:“猎寻”小家电 1


1993年7月22日,赵志兴对这个日子记忆犹新,“那是我第一次出国,考察日本三洋的电饭煲产业。当时由美的集团副总经理罗鉴明带队,我们这一行共有15人。”



赵志兴们访问日本,实际上是肩负着美的大面积扩充小家电业务的历史性使命。出访前夕,何享健约请他们15人聚谈,“1985年5月17日,美的组织过一个考察团到日本去考察。为什么去日本?因为日本是世界家电业最高水平的代表,那是美的走出国门、吸收国际技术的第一步。这次大家去日本考察任务艰巨啊,出去以后要认真地调研、仔细地记录,看看美的还能进入哪些小家电领域。我想,单靠美的的力量难以将小家电做大、做好,必须要借助外力,我们应该主动而勇敢地借鉴和引进国外的先进技术。”



赵志兴一行在日本逗留了半个月,对日本的小家电产业进行了一次“拉网式”调研。回到国内,赵志兴便忙活着引进日本三洋的电饭煲技术。1993年10月,在赵志兴的主持下,美的与日本三洋达成合作,引进模糊逻辑电脑电饭煲项目,成立了美的电饭煲制造有限公司。1994年初,美的正式上马电饭煲项目。1995年、1996年美的电饭煲持续亏损、异常艰难,1997年彻底翻身,一举扭亏为盈。



1997年,美的全面推行“事业部制”改造,以产品为中心划分事业部,并开始组建小家电方面的营销团队与渠道终端。1998年,美的电饭煲事业部经过4年的艰苦奋斗,取得了“中国第一煲”的市场地位,成为电饭煲行业的龙头企业。为此,美的在营销、技术开发、技术服务等体系建设上也投入了庞大的资源。这种资源的高投入,一方面支撑了电饭煲产品的高速发展,是美的电饭煲市场取胜的关键;但另一方面也在无形中增加了电饭煲产品的成本,影响了产品的竞争力。因此,实施多产品战略,发展新的系列产品,就迫不及待地被提到美的的议事日程上。于是,1999年初,美的组建了发展部,专门负责新产业的开拓,赵志兴被任命为发展部部长。此时的美的积极酝酿电饭煲之外再上马多个小家电项目,比如洗衣机、洗碗机、饮水机,以期做大小家电产业群。赵志兴负责的发展部,就是为美的寻找新的产业形态。



“电磁炉是刚刚在中国市场出现的绿色环保产品,一定有发展。经过几个月的努力,我们对项目进行了全面策划,获得集团批准立项,以OEM方式起步生产。”赵志兴打电话给广东南海的富士宝,商谈请他们为美的电磁炉代工,被拒绝了。碰壁之后又找到了台湾的一个电磁炉品牌德昕,最后商定由德昕为美的电磁炉贴牌生产。



在电磁炉产品上,赵志兴提出并推进实施了“强化高端、冲击低端、决胜终端”的发展策略,推出了晶钻系列、小康系列几十款新产品,大受市场欢迎。到了2004年,美的电磁炉销量突破250万台,成为第一品牌。





绝密行动:“猎寻”小家电 2


一个不行,还要再搞一个。搞什么呢?微波炉。



“尽管当年格兰仕已经是微波炉领域的世界冠军,行业竞争已经相当充分,但是我们感觉这个行业仍处于发展之中,有的是机会。当年在国内市场做得比较好的外资品牌主要是岘华、松下、惠而浦、LG四家,我们的基本思路是,格兰仕你做你的世界冠军,美的微波炉先安心做行业老二或者老三,在还没有壮大起来之前,不和你直接竞争,美的凭借低成本优势去和洋品牌竞争,夺取他们的市场份额。洋品牌有技术,但是他们的营销队伍、渠道力量不一定是美的对手。”



微波炉是20世纪90年代才在中国兴起的家电产品,市场以50%的速度增长,出口量大,市场竞争激烈。直觉与潜意识告诉赵志兴:这个行业有相当大的挑战性!



“当然,我们也知道,要进入这一行业,必须进行深入的调查研究,不能草率行事。”赵志兴带着两位同事考察了北京、上海、广州等地的消费市场,跑到商场里去询问微波炉的销售情况,和消费者聊天了解公众对微波炉的认知与使用情况。为了打探到微波炉企业的实际生产状况,赵志兴动用了各种手段与关系,遍访知名的微波炉企业。“格兰仕去的次数最多,我们当时也是天不怕地不怕,感觉微波炉没什么了不起的,微波炉这个产业没什么微妙的东西,美的一定可以搞好。那时候去格兰仕都是通过私人关系偷偷摸摸去的,而且我也根本不可能明目张胆地去接触梁庆德、梁昭贤,因为在当时,美的进入微波炉是一件很隐秘的事情。”



至今,赵志兴仍精心珍存着一张发黄发皱的顺德图书馆阅览证,那是1998年他花50元办的。每到周末,赵志兴都会把自己关在顺德图书馆里,翻阅大量图书报刊,但凡遇到珍贵的资料、关键数据,立刻复印,留存起来。“当年我们掌握的基本信息是,世界范围内,微波炉的消费规模有3 000多万台,国内市场的增长率接近20%。这些数据让我很兴奋。”



赵志兴还拜会了顺德的一家企业--万和,他们当时也在生产微波炉,“本来是想请万和为美的微波炉贴牌,但是不满意,就放弃了。我还去了中山小榄镇一家微波炉生产厂家,那个厂子生产线还在,但是经营很成问题,也被否定掉了。”



这些显然不够,因为赵志兴还没有搞明白微波炉的技术特征。于是,他在市场上买来各种牌子的微波炉,大卸八块、开膛破肚,做解剖、进行性能测试,琢磨微波炉的“门道”与奥妙。



为了攻克微波炉的技术堡垒,赵志兴挖来了两个“年轻人”:周光宗,曾任美的微波炉制造有限公司副总经理,2006年9月离职,现为奥克斯空调总经理;郑仪军,现为美的环境电器事业部副总经理。“我从20多人里挑选出他们两个,周光宗之前在万宝做小家电,郑仪军之前在岘华做吊扇。当时一切都不确定,微波炉能否上马我心里也没底,也怕耽误人家年轻人,所以只招了他们两个人。我记得周光宗当年的工资是2 000多元,不高也不低,那时候美的对技术人员还是比较关照的。”



1999年5月底,赵志兴执笔起草的两万多字的《经营拓展微波炉的可行性分析报告》正式呈送美的集团高层。“我写了一个星期,打印出来足足有30多页,报告递上去之后,内心依然忐忑不安。”





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赵志兴在《经营拓展微波炉的可行性分析报告》里这样解读国内微波炉市场的现状与格局:



一是微波炉国内普及率低,国内市场稳步增长。微波炉产品于20世纪80年代末进入中国家庭,经历了发展、竞争成长和稳定成熟三个阶段。1997年以前增长非常迅速,年均增长在70%以上,1996年更是高达203%;之后增速开始逐年回落,但平均也在40%左右,显示出强劲的增长态势,预计2000年我国微波炉产量约1 100万台,比1999年增长30%。1998年,发达国家的普及率已达到70%,而国内的主要城市的拥有量才只有5.4%,销售量逐年以50% 的速度增长。我们判断微波炉产业增长空间广阔,微波炉在我国城镇居民的家庭普及率还是相当低:除上海的微波炉家庭普及率超过70%之外,其他城市均未超过50%,在全国范围内,微波炉普及率不及20%。(见图3-1、表3-1)



二是微波炉出口形势好,增长速度快。1998年全国出口324.4万台,同比增长56.7%,全世界的年销量约3 000万台。这些具体数据,为美的展现出一片光明的发展前景。



图3-1?1995~2000年微波炉产量增长率(%)



表3-1?1994~2000年微波炉产量增长情况一览表(单位:万台)



年份1994199519961997199819992000



数量4099.79302.26432.46508501 100



此外,市场竞争的白热化,使得不少先前进入的中小企业生存艰难,面临停产倒闭的境地。而那些国内或境外有影响力的企业,由于开发力量、制造实力和营销能力都很雄厚,占有了国内市场和出口的绝大部分份额,且品牌知名度高。这给后来者筑起了一座高墙,构成巨大的威胁。



1999年7月9日,美的集团召开评审会,审议微波炉事项。赵志兴也参加了评审会,评审现场争论得很激烈,反对的不少,赞成的也大有人在。鉴于微波炉有较好的市场前景和空间,电饭煲事业部领导层有开拓新产品的积极性,有勇于与强大竞争对手竞争的精神和对于微波





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炉营销竞争策略较充分的考虑和准备。最后,投资部门同意了可行性报告,并报送集团审批。



评审会之后,赵志兴毫不犹豫地走进了何享健的办公室:“何老板,能否给我10分钟,让我表达一下我支持上马微波炉的理由。”



何享健从老板椅上站起来:“赵总工,你是我们的专家,是你全程参与了微波炉项目的调研与论证,我当然要听一听你的意见。我想知道微波炉行业竞争这么激烈,美的凭什么能赢?”



赵志兴镇定自若,不疾不徐地列举电饭煲的例子,“何老板,你知道的,当年,容声、爱德、三角电饭煲做得最好,3年之后我们超越了他们,成为行业冠军。这个事例坚定了我们做微波炉的信心与决心,同时也说明美的在运作小家电方面已经具备领先的渠道实力与实战经验。我们预测,1999~2000年微波炉市场处在高速成长期,这时候进入机会较佳:一是行业成熟,品牌集中,目标对手明了;二是技术成熟,1999年引进微波炉技术领先于1995年,生产效率高、成本降低;三是社会配套成熟,企业进入壁垒低,符合竞争策略原则。”



一边倾听一边颔首,何享健终于开口:“赵总工,电饭煲、电磁炉这两个项目都是成功的,你们为企业立了头功。对于微波炉,我相信你的判断,相信你的调研结果。”



离开何享健办公室时,赵志兴脚步轻快,竟然哼起了小曲儿。



1999年7月15日,何享健在《关于美的进入微波炉行业的可行性分析报告》上签下“同意”二字。



新世纪到来前夕,中国的微波炉行业增添了一支新力量--美的。



赵志兴告诉笔者:“美的微波炉,就这样在竞争的烈焰中诞生。美的微波炉,在新世纪里热启,它要以行动去创造新的世纪。”



1999年,美的在小家电领域实现了大规模扩张,先后上马了商用空调、微波炉、饮水机、洗衣机、洗碗机等新产品,成功地扩充产品线,并按照“要做就做行业前三名”的理念,快速突破、迅速成长。





美的染指微波炉


赵志兴忙得不亦乐乎,他去了深圳,和一家叫晶石的微波炉生产企业谈为美的代工事宜,那是一家集体所有制企业。前前后后和晶石副总经理曾超群谈了好几轮,“主要是价格问题,最后我们把17升、23升微波炉两款产品交给他们代工。我们还找了康宝,把26升微波炉产品交给他们代工。”



代工问题解决了,还要尽快建立起一支设计师队伍,赵志兴从岘华、惠而浦、晶石挖了些人,“格兰仕也挖了几个人,但不是最多的,我得想尽办法、千方百计去挖人。这些人充实进美的后,主要是为了尽快建立起自己的生产线,虽然有企业为我们贴牌、代工,但是质量监控环节必不可少,我们着手建设性能试验室和兼有组装、检测功能的生产线,以检测那些代工的微波炉,合格的就贴上美的商标,不合格的全部打回去。这条生产线的筹建由郑仪军负责。”



赵智华是美的微波炉制造有限公司首任总经理,赵志兴担任副总经理(主管技术),当年人们调侃,“赵氏两兄弟抱团打天下。”



1999年10月,美的正式上马微波炉,首期投资1.6亿元,占地300亩,员工1 000人,进口生产线10条,年生产能力300万台。1999年10月28日,美的第一款微波炉产品下线,因陋就简搞了一个比较随意的下线仪式。1999年10月与东芝进行引进技术的谈判,当年12月,与东芝签订为期5年的技术和生产制造合作开发协议,东芝负责培训美的微波炉工人。当时的这个技术引进,耗资不菲,花费了上千万元。



1999年12月,美的微波炉正式上市销售。



那时候,朱凤涛还是美的小家电主管营销的副总经理,被抽调到微波炉事业部担任内销总经理,以朱凤涛为首的营销团队开始搭建。当时,微波炉是美的集团最艰难的小家电项目。2000年初,赵志兴改任美的家电事业部研发中心主任,“岁数大了,跑不动了,不然我还真想在市场一线拼杀一番。我的使命完成了,微波炉的事情就由朱凤涛他们这些年轻人去打拼吧。”



何享健的可贵与可敬之处在于,10年前,当美的被中央集权制折腾得效率低下、反应迟缓时,他想到的是彻底地变革与改造,并且很快投注于具体行动。1999年,美的集团销售额达80亿元,何享健提出“拆散火车头、打造联合舰队”,相继成立以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部。是年,美的家庭电器事业部组建,成为美的股份集团公司下属的事业部级经营单位,是国内规模最大、实力最强的小家电产品制造基地,下辖8个经营单位:国内营销公司、海外营销公司、风扇公司、电饭煲公司、饮水机公司、微波炉公司、豆浆机公司、消毒柜公司。





美的染指微波炉 2


初期,不管是与康宝、晶石的代工合作,还是与东芝的技术引进,美的始终把自主开发摆在微波炉事业发展的战略高度,始终坚持“借鉴但不仿制”、“合作但不依赖”的原则。自主创新,重在创新、贵在自主。自主是精神、是原则,创新是内容、是实质。自主创新虽然在初期投入成本较高,但却避免了引进技术时支付的高昂代价,也避免了投产后需将绝大部分利润让给外方的痛心局面。长远来看,这对企业的可持续发展无疑是有利的。没有引进,就没有美的微波炉的今天;没有自主,就没有美的微波炉的未来。自主创新、技术引进,不仅是美的微波电器事业部的战略,也是战术,因为他们不把自主创新流于口号,而是将战略变成战术,变成行为、变成规范,变成可实现的目标。



尽管初期是由康宝、晶石代工,但美的依然将产品品质放在重要位置,因为没有品质的速度毫无价值、全无意义。作为上市公司,美的看重赢利,微波炉不赚钱不行,1999年微波炉上马之时,有人说不计回报先上规模,何享健严肃地训斥说绝对不允许。何享健的思路是:必须在具备品质、创造效益的基础上追求速度。比如设计一款微波炉产品,必须确定产品周期以及要创造5%~10%的利润,如果达不到就不能上马。



美的进入微波炉领域时怀抱一定的智慧,即巧妙地示弱、暗自快速发展。当年,赵志兴也分析过,为什么像香港岘华这样的大品牌在微波炉领域被格兰仕杀得大败?因为他们太早地暴露了自身实力,大的战略被竞争对手警觉,而且又过高地估计了自己,树敌太多。所以,赵志兴告诫他的团队成员:在企业经营中,很多时候必须要甘于示弱,能而示之不能,以达到攻其不备、出其不意的效果。坦率地说,从1995年策划进入微波炉领域算起,一直到1999年正式杀入,当时已经登临世界冠军王位的格兰仕并没把美的当回事,在客观上,这也为美的快速切入市场、渗透终端渠道赢得了极其宝贵的时间。回首往事,美的微波电器事业部内部人士曾有感慨:“如果格兰仕在1999年、2000年就严阵以待、认真对待,对美的微波炉实施精确的摧毁性打击,恐怕就没有美的微波炉的今天了。”



表3-2?2000年城镇家庭微波炉使用前10位品牌



排名品牌市场份额(%)排名品牌市场份额(%)



1格兰仕57.256海尔2.0



2美的7.947夏普1.71



3LG7.348三洋1.68



4蚬华4.89三菱1.41



5三星3.2210小天鹅1.35





美的染指微波炉 3


资料来源:国家信息中心经济预测部消费者意向调查统计资料。



针对表中内容,需要特别说明的是,LG公司进入中国后将大本营设在天津,2000年的有关调查资料显示,LG微波炉在天津市场的占有率已达50%,该公司以20%的市场占有率紧跟格兰仕,荣膺微波炉市场“榜眼”。当年,格兰仕以市场垄断的方式对美的进行过“围剿”。在2000年6月,格兰仕再度启动降价行动,历时3个月的大降价、大赠送活动使得格兰仕微波炉市场占有率达至74%的历史新高。74%的国内市场占有率,是格兰仕微波炉的“珠穆朗玛峰”,从此再难逾越。格兰仕高层承认,格兰仕微波炉产品的国内销量在2000年达到了顶点,此后一直难以突破、无法超越。





定位、抢位、插位 3


2002年下半年,赵志兴退休。其时,他接到朱凤涛的电话:“赵总工,我请你喝早茶,有好消息向您汇报啊。”



那天的早茶喝得惬意而畅快,朱凤涛诚恳相邀:“赵总工,您是美的微波炉的功臣,我们感谢您。现在美的微波炉已经成为行业第二名,非常希望你能担任我们的高级顾问。”



“微波炉能有今天的成绩,是你们年轻人的功劳,我们只是做了些铺路工作而已。我对电饭煲、电磁炉、微波炉、冰箱最有感情,因为都是在我的主导下开创的产业。但是你的邀约晚了一步,生活电器事业部总裁黄健在你之前也请我喝早茶,请我出山,我答应了他,实在抱歉啊。”



朱凤涛哈哈一笑:“好个黄健,捷足先登啊。不管怎样,我们诚恳期望赵总工多给我们提出宝贵意见,我们永远感谢您。”



2002年末,赵志兴受聘成为美的生活电器事业部国内营销公司产品策划高级顾问。他与市场策划、研发人员一道,精心策划,推出了新秀系列和百米王、美味王等电脑电饭煲系列产品,在市场上获得好评,大大提升了美的电饭煲的产品形象和市场占有率。



2007年1月3日,在美的生活电器事业部年终总结计划大会上,时年65岁的高级工程师赵志兴从黄健手中郑重接过“终身成就奖”奖牌。



“1999年那会儿我对何老板说,尽管格兰仕微波炉已经是世界冠军,但美的在微波炉行业一定能够有所作为。不过我们也要有10年抗战的思想准备,美的微波炉想成为行业冠军注定要吃大苦,经受磨砺。”赵志兴不会想到,当年他在何享健面前的一番陈述竟然一语成谶。



镜头切回到2000年9月12日。广东顺德美的总部,来自全国各地的400多家美的品牌家电经销商齐聚此间。其时,美的微波炉首期工程大搞竣工庆典。工程投资1.6亿元,总装10条生产线,年生产能力300万台。庆典之后,美的还专为这400多名家电经销大户安排了一堂大课:请来专家传授销售微波炉的技巧与方法。微波炉到底该怎么卖?美的为经销商上大课,这里面有什么奥秘?一位经销商对记者说道:“秘密就是怎么联手对付市场上竞争对手的反击或封堵。说白了,就是格兰仕、LG。”



“美的微波炉会打价格大战吗?”



“美的不善于打仗,不会根据对手价格制定自己的价格,那样,就入了人家的套了。但价格战、嘴皮战是不可避免的,虽然它不是唯一的。”



“听说有人要封杀美的?”



“美的有综合品牌优势,有自己的完善营销网络,我们不在乎什么封杀。我们有信心在微波炉市场上战而胜之。”





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这是美的微波炉事业部高层在答媒体记者提问。



微波炉领域,美的遭逢的最强大的对手其实并非LG而是格兰仕,“感觉它像一堵墙横在面前,让你有一种强烈的近乎窒息的压迫感,很压抑很难受”。



经过残酷的价格战,当年仍然存在的微波炉品牌有50~60个;其中,比较活跃的品牌约为30个,对行业能够造成一定影响的品牌约为10个,能够造成重大影响的品牌为4个(格兰仕、松下、LG、美的)。



运用竞争者战略分布图来定位,可以清楚地看到2000年时微波炉行业实际上存在着三大战略群体(见图3-2、图3-3)。



A战略群体:追求高产销规模和规模利润,并在产品价格上保持竞争优势,产品质量稳定。



B战略群体:追求优质优价和单位利润,具有强势的品牌价值支持高价位,产销规模适中。



C战略群体:属于挑战型或骚扰型的角色,由于无力向A、B集团发起挑战,转而选择位置和自己相邻的美的作为主要对手。



由分布图可以看到:美的微波炉处于一个被“三面夹击”的位置,受到两个方向的压力和一个方向的侵袭。美的微波炉如若试图跳出两面夹击的被动局面,应沿着虚线方向运动,即在成本上保持与A集团接近,拥有价格上的同等优势,扩大产量规模;同时在中高档产品上集中差异化,提高质量与工艺,用差异化的核心价值抵挡B集团的压力。暂时不理会C集团的骚扰动作。



图3-2?竞争者战略分布图



图3-3?微波炉产品5个谈判力相对强度图



在美的看来,同城对手格兰仕并非深不可测、无法预知。立足于情报搜集、分析、运用,美的得出的基本结论是:格兰仕的强大在于其规模制造能力与渠道支撑能力。至于规模制造的比较优势,美的料想自身难以在短期内建构起来,但是渠道的拓植与深化却是可以重点推进的关键工作。于是,美的决定首先从渠道建设上下工夫、做文章。





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“任何策划都必须有科学依据。美的刚刚进入微波炉行业,是否能取胜,一时很难搞清楚。”情报不充分很容易导致决策的失误,企业在决策过程中到底需要哪些情报做支撑?早年,美的微波电器事业部总裁朱凤涛力主上马微波炉项目,他透露,进入微波炉行业之前,美的进行了一次详尽的市场调研。调研分为两大部分:第一部分是针对通路调研;第二部分是针对消费者调研。



通过通路调研发现有68.7%的经销商有意向经销美的微波炉,有53.8%的经销商主推美的微波炉,局部市场如石家庄有98%的经销商主推美的微波炉。这说明美的微波炉在通路上有一定的优势,通路纷纷看好美的上微波炉项目。经销商对美的质量普遍看好,比三星、三洋都看好,与惠而浦看法一样,质量认同率如此高,这是美的没有想到的。虽然在价格上经销商认为美的价位偏高,但美的的服务是经销商认为最好的服务品牌之一,特别在物流供货服务上名列第一。在通路合作与管理上,美的综合名列第一名,特别是财务结算速度的认同指数较高,在深圳是85%的高指标。在政策公正性上,美的居前二名。市场管理度美的也列入前二名。在销售支持上超过93%的经销商认为美的是最好的品牌。经销商认为美的发展趋势是最好品牌的有94%,比其他竞争品牌高出10%。综合以上分析,无论是品牌、服务、管理、获利性,美的一直被通路看好,这无疑加大了美的在微波炉行业的信心,尽管如此,美的微波炉考虑到当时的客户实际,还是制定了有利于经销商的渠道激励措施和渠道策略。



得渠道者得天下,渠道是包括微波炉在内的诸多家电产品上规模、上层次的最重要依靠与保证。微波炉新秀美的为了迅速崛起,除了活学活用格兰仕的新闻策划、事件营销推波助澜之外,另一个关键步骤就是利用情报对公司的营销渠道进行过程管理,针对渠道商进行切实有效的利益锁定与硬性渗透。对于家电企业来说,渠道发展的“18字方针”是应该记取的,即:打造诚信渠道、全面服务渠道、构筑双赢平台。作为后来者,美的首先考虑的就是在经销商所得利益上体现对比优势。在比对了格兰仕的渠道政策之后,美的微波炉2000年销售





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纲规定:凡是在公司规定范围和条件下经营,公司年终会给予经销商一定规模的返利。在理想状态下,如果一个经销商的年销售额在800万元以上,他的返利可以达到5%~8.33%,而在这个档次上,格兰仕等竞争对手的返利水平则要低得多。另外,美的从2000年开始连续选送优秀的经销商出国深造,在利益导向之下越来越多的经销商都将美的微波炉纳入自身的经销计划。美的销售政策的灵活性受到了经销商的欢迎。这些政策包括:(1)定以最高奖励标准的零售终端,如果有60%为美的产品,将对超额部分的销售额予以50%的奖励;(2)可以把微波炉更换为美的家庭电器旗下的电饭煲、风扇、饮水机、火锅电器和豆浆机等畅销产品,为经销商留出了后路,大大降低了经销商的经营风险;(3)微波炉的投款可以与以上产品的货款通用,灵活的投款方式使经销商没有后顾之忧;(4)对于均衡操作各品牌微波炉的经销商,美的年底视美的微波炉在所有微波炉品种中所占比重给予一定的返利,以鼓励经销商对美的微波炉的信心。



有这样一个形象的比喻:工厂犹如一座水库,引水、排水管线则是渠道,浇灌的土地则是市场。每年元旦前夕,各微波炉厂家均要抢占渠道、优化渠道。1999年底开始,美的悄然启动渠道变革,以推动渠道向市场纵深化发展。“我们应以快速反应抢占市场份额,在传播上必须从不同角度找到我们的核心产品,以一个声音用最大资源撕开市场缝隙”。美的微波电器事业部总裁朱凤涛回忆:“1999年底,我带着刚下线的微波炉拜访了广东大户广新电器公司,开始了渠道争夺战的第一回合。”当时,美的预计用一个星期的时间说服广新进货。广新试用以后,第二天就在全国第一个签署了美的微波炉经销合同。到2000年3月,初步制定的全国20个一级大户的协议全部签署完毕,比美的预定的计划提前了整整1个月。



美的微波炉起家之时在渠道竞争上略显精明,采用感情培养、利益渗透等手法逐个门店去建构,以渠道之力上量、冲量。2000~2003年,美的微波炉快速发展,让很多渠道商搭上了“顺风船”。今天,美的微波炉已形成3 000家一级经销商、50 000余家零售商的营销网络遍布全国31个省市,成员包括美的其他产品的经销商、其他品牌微波炉的经销商和由其他领域向微波炉销售领域渗透的经销商。



谢华,美的微波电器事业部产品策略部长,也是美的微波炉事业部创立以来第一任产品经理,主责消费市场研究与产品开发。1999年,谢华从美的空调部门转岗而来,他想到借用美的品牌资源,打出微波炉的名气与影响。具体到产品策略,谢华制定的行动方案是:比附空调、小步快跑,用空调的名声张扬自我。众所周知,美的是靠空调扬名江湖的,特别是1992年,美的更是“千金买笑”请出大牌明星巩俐代言,在形象传播上稳固地树立了美的就是空调的公众“硬识别”。美的品牌如何从空调移植到小家电,又如何移植到微波炉,这是何享健颇费思量的大问题。谢华们想了个讨巧的办法:在微波炉新品的名字创意上紧跟美的空调,造成事实上的相关联想,以强化消费者对美的也有微波炉的认可与认同。1998年,美的推出的“冷静星”静音空调和1999年推出的“清爽星”换气空调均大获成功,在消费者心目中形成了美的空调“星”字当头的概念。微波炉于是借用“星”字大做文章,所有产品均以“星”字命名。如2000年初推出的“小康星”、2000年8月在人民大会堂通过质量鉴定的“营养星”、2000年底推出的“数智星”等。副品牌的成功应用,使美的微波炉与美的空调品牌之间增加了一层联系,起到了实实在在、有名有利的“比附效应”。





3 000万元重奖经销商


2001年,在美的发生的一起极富新闻性的轰动事件,即使到今天仍在家电圈口口相传、广为播扬。



那是2001年4月底,美的微波炉项目二期工程奠基之时,在同一天召开了2000年销售年度优秀经销商颁奖庆典,来自全国各地的数百名经销商齐聚顺德美的集团总部。邀请经销商前来参会时,美的工作人员故作神秘地卖着关子:“届时将有重大消息公布,务请到场见证。”



一位参与了颁奖庆典的经销商向笔者回忆道:“去顺德之前我们这些经销商都在胡乱猜测,美的这次到底搞的什么名堂,当时大家也有议论说可能是要奖励经销商,年底兑现返点以及年底奖励是很正常的事情,谁也没往心里去。我们原本还以为是何老板有什么重大消息要披露,可是一步入会场,我们这些经销商几乎全傻了,惊呆了。奔驰、宝马、奥迪、别克、本田雅阁、桑塔纳就那么一排排摆放着,一打听,敢情这些车都是奖励经销商的。哎呀,当时经销商们都炸开锅了,乱成一团。”



这还不算完,美的方面宣布,“此次拿出3 000万元重奖小家电特别是微波炉渠道经销商,奖励品包括1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田雅阁、30辆桑塔纳、金杯与昌河各50辆。之外,还有120个出国深造名额奖励给经销商。”



消息一公布,大跌眼镜的不只是经销商,那些身在现场的记者们一个个也是眼红耳热、蠢蠢欲动。



一位当场开走一辆奥迪的经销商狂喜不已:当初签署微波炉经营合同时美的方面根本没有说明有这种奖励政策,完全是意外惊喜!



3 000万元重奖经销商,无疑在微波炉行业内扔下一枚重磅炸弹,包括中央电视台在内的全国300多家媒体齐奔顺德抢新闻热点。



据美的微波电器事业部企划人员事后评估,随着媒体报道,美的微波炉的知名度、关注度从48%上升到84%。



到目前为止,美的在中国市场影响最大的应该还是空调产品,但当年齐聚在美的总部的却是清一色的小家电经销商,他们经销的主要产品是美的微波炉、饮水机和电饭煲。3 000万元的奖励当然是对以往的肯定,而“意外惊喜”也不免使经销商感到美的微波炉的大气魄、大手笔,急速提升了渠道对美的微波炉的信心。



3 000万元重奖渠道经销商,是美的最惹火、最成功的一起新闻策划,激荡起了渠道商的忠诚与斗志,当然也激发了与格兰仕对抗意识的升级。





3 000万元重奖经销商 2


当年,由于微波炉行业重组加速以及一些问题企业的出现,经销商的风险在增大,经销商与厂商的关系发生微妙变化,建立新型战略合作伙伴关系成为普遍共识。



这个合作关系就是实现价值链最短、反应最快、利益最厚,厂商不断地适应环境变化,满足市场和消费者的需要。在往年,微波炉厂家多在3月份推出旺季渠道政策,而美的提前到了1月。很明显,渠道争夺已到了颠峰时刻,渠道“肉博战”在所难免。当格兰仕意识到美的的威胁时,锁定渠道、终端打击成为一种现实选择,随着市场竞争的日趋显性化,微波炉市场渠道之争已逐步转向“肉搏战”。格兰仕迅速出台渠道政策,率先打起渠道战。随后,又接二连三地向经销商推出最具诱惑力的政策。一波接着一波地抛出政策,其目的只有一个:批量走货、批量吸款,独享其主力渠道,用感情、用利益牢固而坚定地将渠道商拉上自己的“船”,形成可持续的资源与资产。业内人士认为,市场抢的是先机,“对手不动我不动,对手一动我先动”才是最根本的出路。



渠道争夺之外,美的很虚心、很细致地研究了俞尧昌主创的格兰仕微波炉“新闻策划技巧”,并开始有所“仿效”地借助“新闻”之力反打格兰仕,继而通过“贴身”世界冠军格兰仕完成自己的“上位”。



2000年3月,格兰仕向LG发起价格战,5月,美的调整了新产品上市的推广顺序,将新闻公关活动和新闻策划提升到首要位置,策动“格兰仕舞剑,意在美的”的新闻发布会,邀请全国各地记者,就“微波炉市场是否要重新洗牌?”、“美的凭什么赢?”等问题与记者展开了座谈。



几天后,北京、广州、成都等地的媒体都以大篇幅报道了美的进入微波炉行业的消息和深度分析,这对美的微波炉品牌知名度提升带动很大。2000年,当年美的硬生生抢下了微波炉市场9.54%的份额。年底,美的宣称部分市场提前达到“进入行业前两名”的目标,再次引起行业轰动。



事实上,2001年的美的微波炉依然面临着规模经济的行业门槛:微波炉行业的核心技术主要体现在磁控管上,而磁控管的制造技术基本上仍然掌握在日本和韩国企业手中,因此,想获得磁控管的采购优势,必须有一定的制造规模才会有低成本,不具规模将首先被淘汰出局。2001年10月,为了继续拓展纵向一体化的产业战略,美的微波炉事业部斥资收购日本三洋的磁控管工厂,从而进入微波炉核心部件--磁控管领域,构造美的除空调之外的第二条完整产业链。随后,美的实现了变压器的自主生产。





3 000万元重奖经销商 3


3 000万元重奖经销商事件之前的2001年2月,美的援引中怡康统计数据向媒体主动爆料:美的微波炉市场综合占有率达15.5%,坐拥行业老三。两年时间,美的改写了微波炉行业格局,这一事实引发的新闻效应让格兰仕惊惧。



美的微波炉声言坐拥“行业老三”之时,格兰仕则在酝酿一场产品升级与结构调整的大行动。2001年6月,一款被格兰仕评论为“划时代”的产品--“数码光波微波炉”上市。从这个时候起,格兰仕意识强烈地要引导行业,将产品线拉抬,通过技术概念的导入,把微波炉的卖价扬上去。按照格兰仕方面的说法是:积极推进产品结构的调整和产品的升级换代,为微波炉技术的创新应用开拓新的商业领域,努力提高产品和行业的赢利能力。格兰仕光波炉于2001年11月正式投入批量生产。



一直以来,在格兰仕存在着一个怪现象,即他们从来不打广告,不管是产品广告还是品牌广告。某种程度上说,2002年之前的格兰仕与广告“绝缘”。梁庆德历来高度重视企划部门的“笔杆子”以及渠道终端的“枪杆子”,但是对于广告的功效与作用,并无太多认知与利用。基于“光波炉”批量上市、大造声势的迫切需要,格兰仕破天荒地制作了一则“广告片”,邀请了第一位形象代言人--四次打破吉尼斯世界纪录、被誉为“中国高空走索第一人”的维吾尔族青年阿迪力。广告词写得直白而干脆:光波加微波、高效双火力、杀菌更彻底。尽管,阿迪力代言的“光波炉”广告片没有持续太长时间,但是在2002年,格兰仕“数码光波微波炉”以“领鲜”、“杀菌”、“健康”的先锋形象、合纵联横的战略将中国微波炉业推入“光波时代”,一年销量突破120万台。



2002年7月中旬到8月,梁庆德率领副总裁陈曙明、副总裁赵静、总裁助理赵为民用近一个月时间,从北到南、由东向西,先后到黑龙江、吉林、辽宁、河北、北京、福建、江西、湖北、湖南、四川、江苏、安徽、上海、浙江、山东、河南、山西、陕西等地近30座城市进行中国市场的实地考察和调研。梁庆德以老迈之躯亲临国内市场,主要目的是鼓舞战斗在第一线的销售队伍的士气,提高格兰仕微波炉在市场上的“霸气”;动员全国营销中心要在严峻的市场形势下,确立新的思维,寻求新的突破。其二是进一步了解和分析目前市场状况,与商场面对面进行沟通、交流和对话,挖掘存在的问题,以利再战。梁庆德在“万里行走”考察国内市场期间,提出了“三四三”(特价机占三成、常规机占四成、光波炉占三成)的战略目标,当时很多经销商觉得难以实现,但后来逐渐变成了“一六三”(特价机占一成、常规机占六成、光波炉占三成),到今天已经变成了“一三六”(特价机占一成、常规机占三成、光波炉占六成)。





3 000万元重奖经销商 4


2003年,格兰仕光波炉内外销全线飘红,增长80%。据中怡康机构数据显示,2004年,内销与外销加总,格兰仕累计销售了1 500万台光波微波炉,占到其当年总销量的83%。



从2001年到2004年,赠品战、价格战、口水战、广告战将格兰仕“光波微波炉”推至鼎盛。理所当然,“光波微波炉”成为格兰仕利润可观的主流产品。也就是说,在美的快速上量、壮大市场份额之时,格兰仕一面凭借特价机和美的在终端血拼,另一面则依靠“光波炉”巧妙转身进军并且占领中高端细分市场。



2003年7月18日,由格兰仕集团送选的《从2 000台到120万台的飞跃--格兰仕2002年卖火光波炉》的营销案例,一举夺得“第一届中国杰出营销奖”金牌。



可以这么说,截至2003年,美的胜了市场、格兰仕则赢了产品。





清理门户Vs.破“格”行动


“美的追上来了,用价格战把他们驱逐出局。”2001年的格兰仕人满是杀伐之气。



2001年6月28日,格兰仕在顺德召开新闻发布会,号称“整合10个亿资源再开杀戒”,掀起“6月风暴”:一台“小黑金刚”微波炉售价500多元,送豪华电饭煲、电风扇等价值达400元左右的赠品,促销活动覆盖其除特价机外的全部微波炉产品,促销力度之大、促销范围之广据称都属“史无前例”。



话音甫落,美的向媒体记者发去新闻通稿披露:2001年6月28日,美的微波炉与德国汤姆逊公司正式签订了300万台的大订单,预示着美的积极地参与到微波炉海外市场的争夺战中。美的海外市场的目标是:3年内年销售达到600万台,在海外市场综合占有率进入前3名。因此,美的将2001年定为“国际年”,誓坐中国微波炉出口头把交椅。



同时,美的宣布在微波炉促销上重拳出击,发起“震雷行动”:600多元的微波炉送价值600多元的赠品。赠品不是万能的,但没有赠品却是万万不能的。这是微波炉行业的一条铁律。赠品战是微波炉行业的特色,不论美的还是格兰仕均“操练”得纯熟精到。美的、格兰仕经常在媒体上互相指责对方疯狂派送、不计成本、不计后果地附加赠品,但至于究竟是美的还是格兰仕率先挑动起赠品战,几多争执、了无定论。美的曾经出台政策--凡在2000年8月1日~ 2001年2月30日之内购买任何一款美的微波炉,均可获得进口微波炉套装18件。格兰仕则针锋相对地表示赠送套装25件,然后美的再追加赠品到30件套,格兰仕再追加到35件套。微波炉营销的赠品大战方兴未艾,林林总总的赠品包装成一个大纸箱子,摆放在卖场,对消费者极尽“勾引”。买个微波炉,却要拉个小车载赠品,成为那时期的独特现象。



自认为具备挑战行业霸主实力的美的不自觉地与格兰仕对撼,展开近台对攻、近身肉搏。



经营企业一要讲市场规则,二要讲市场道德。企业在市场中的行为一般有三种,利人利己、损人利己、损人不利己。价格战就是典型的损人不利己。



2001年时,张勇涛掌舵美的小家电业务,这是一位作风强悍的著名经理人,当年,他的战略主张是与格兰仕展开对攻,在激烈的市场对撼中成为王者。格兰仕启动名曰“清理门户、完‘美’(指美的,意思是让美的微波炉完蛋)风暴”的降价策略,“买500送500”,市场上第一次惊现标价299元的微波炉,重庆等地包装出“买700送700”的高力度促销活动,所有这一切,矛头直指美的。美的则顺势亮出“破‘格’(格兰仕)行动、破‘格’而出”,格兰仕推“黑金刚”系列,美的推“黑金星”系列,格兰仕设计“一键通”产品,美的创出“一键神通”产品,肉搏战、阵地战由此惨烈热启。格兰仕频繁举起价格屠刀,试图靠规模优势“清理门户”,美的则展开挖角大战,一些工人甚至穿着格兰仕的工作服出现在美的微波炉生产线上。





清理门户Vs.破“格”行动 2


淡季做市场、旺季做销售。“搅局”的LG立足天津不甘示弱,宣布从2001年6月23日、24日起,借四大系列20款新品上市之机在商场进行促销。除了有烤盘、玻璃器皿大赠送,还有100元的“红包”派送。天津LG有关负责人甚至表示,关于微波炉的任何对抗,LG都会全程跟进。赛诺市场研究公司一篇《微波炉市场变数陡增》的调查报告中显示,2001年5月,微波炉市场份额天津LG猛增7.5%,格兰仕下降7.2%。



俞尧昌素以“铁齿铜牙”著称,但这一次竟也说了“软话”,露了真言,他不否认天津LG发起的价格战使格兰仕的市场份额有所下降,“低端产品这块市场也是我们当年拼尽九牛二虎之力打下来的,绝不会让竞争对手轻易拿下。格兰仕的产业比较单一,现在必须把经营的安全性放在第一位。”



俞尧昌的“示弱”可谓事出有因,2001年末到2002年中,格兰仕微波炉在国内市场的业绩徘徊不前,经营形势相当严峻。加之前期打价格战、赠品战过狠过猛,造成了一系列的后遗症,比较突出的是售后问题。为此,2002年6月,格兰仕在内部推行“首问责任制”。所谓“首问责任制”,就是指第一个接到顾客电话的服务人员必须负责对顾客的问题进行妥善处理,而不得把顾客的问题转交给他人。顾客前来投诉已经带有不满情绪,如果其问题不能得到及时妥善的解决,而是被推来推去,那肯定会使其不满加剧。“首问责任制”的推行就是为了避免让顾客的投诉被互相推诿得不到解决。



伴随着“首问责任制”的推行,格兰仕集团副总裁、总裁助理级别的干部都被下放到地方市场,进行市场督导与业务指导,严查并杜绝“跑冒滴漏”现象。参与了市场督导的格兰仕集团一位高层向笔者回忆:“当同一产品的技术、质量、价格日趋相同,服务就必然成为顾客选择产品的重要依据,比如海尔比较早地意识到服务的重要性,并将服务概念固化为海尔的理念--真诚到永远,这是最能打动消费者的一句口号。为了提高集团的服务竞争能力,提升服务品牌形象和声誉,售后服务中心结合实际情况在‘关爱工程’的基础上推出了服务新措施--首问责任制。我们下到地方市场一待就是一个月,每个人盯一块市场,天天跑卖场跑终端,了解消费者需求,但是因为我们手中没有权利和资源,地方分公司对你很尊重但不听你‘吆喝’,那时候格兰仕是绝对的中央集权的管理架构。”



美的的日子在2002年也不舒坦。





清理门户Vs.破“格”行动 3


美的2002年年报显示,公司主营业务收入达108.67亿元,同比增长3.25%;净利润1.55亿元,同比下降41.19%。当此之时,美的集团董事局主席何享健挥舞组织变革、结构调整的令旗,拆分略显庞大的家庭电器事业部。2002年6月,美的毅然将家庭电器事业部“一分为四”,分拆为电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉四大事业部。



美的向媒体解释:企业出现了危机才会改革,改革那些不适应外部环境的东西。比如,管不过来,那就要把它细分,让每个产品单位更专业化。公司已经建立比较完善的风险预警体系,2001年下半年发现以家庭事业部这种企业形态经营小家电,有相当大的经营上困难,包括对市场反应慢、开发产品满足不了市场需求、产销脱节、营运成本偏高、对市场价格支持力不强等,继续下去存在巨大风险,于是开始落实调整。分拆不是最好的,但却是当前最适合的选择,通过专业化把单一产品做大。拆开之后组织简单、流程优化、反应快速,降低营运成本。“拆”不是美的事业部今后发展的必然选择,而是根据市场进行的变化,当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候,就到了拆或是合的时候。



何享健在《美的》报上表态:“管理结构的调整、经营结构的调整、市场结构的调整、区域结构的调整,‘四个调整’将是近两年内工作的重点。”





建班子、定战略、带队伍


2002年6月美的微波炉事业部成立,原美的家庭电器制造公司副总经理朱凤涛成为微波炉事业部总经理。朱凤涛对微波炉行业发展的基本判断是:革命性技术短时期内无法突破,行业竞争主要依靠规模成本与渠道优势。



朱凤涛深知,家电是中国市场竞争最为充分的行业,从其行业领导者的发展历程与主要经营思想看,都是采取针对主流人群实行大规模制造、大规模分销的战略路径而成为行业领导者的。比如,美的风扇,它的制造规模达到了年产3 000万台的能力,这一数据在全球风扇行业中也是最大的,其销售的平均价格整体上处于行业的中等偏下水平,高于大多数市场追随者品牌。但是通过对消费者需求进行调研分析,朱凤涛确定了以技术为依托、以消费者实际需求为核心的行业本质,发展模式由“规模+速度”向“创新+速度”转化,美的微波炉事业部的明确定位是“行业创新领导者”。



2002年6月,家庭电器事业部“一分为四”之时,马赤兵受命出任美的微波炉海外营销公司总经理。在顺德,笔者与马赤兵有过一